Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Being Binary

binary.jpgEen bekend grapje stelt: “Er zijn 10 soorten mensen: mensen die binair kunnen tellen en mensen die dat niet kunnen.” Het binaire getalsysteem is een tweetallig positiestelsel waarin een getal wordt voorgesteld door een rijtje van de cijfers 0 en 1. Maar naast de mathematische principes van het binaire getalsysteem wordt binair ook vaak gebruikt om twee tegenstellingen of het denken in paren aan te duiden. Iemand die binair denkt, denkt zwart versus wit, goed versus slecht, nu versus nooit en with me or against me. Tijdens het vergelijken van leiders en managers merk je dat leiders een sterkere neiging hebben om binair te denken dan managers. De vraag is dan ook, zouden managers niet meer binair moeten leren denken?

Sla een willekeurig managementboek er eens op na, en let goed op de filosofie, de kennis en de vaardigheden die een manager worden bijgebracht. Veelal komen hier aspecten in naar voren als communicatie, motiveren, onderhandelen, overtuigen, beïnvloeden, besluitvorming en politiek. Aspecten die een manager in staat stellen om het groepsproces te sturen, keuzes te kunnen maken in een pallet van oplossingen en vaak een win – win situatie te zoeken (waarbij dit vaak niet de beste oplossing is als je de oplossing voor beide partijen apart bekijkt). Covey’s eigenschap nr. 4 “Think win – win” optimaal in de praktijk gebracht. En als eenmaal een richting is gekozen, komen gedurende het traject vaak allerlei situaties voorbij die de koers langzaam maar zeker toch van de optimale richting vandaan halen. Managers worden geacht het schip varend te houden en met meerdere managers op een schip zijn compromissen onoverkomelijk.

Leiders wordt vaak gezien als de personen die een duidelijke visie (of het traject er naar toe) neer zetten. Zij bepalen de richting (Visie) en / of de wijze waarop het doel behaald moet worden (strategie dan wel taktiek). In deze afweging is het win – win principe veelal van ondergeschikt belang. Het primaire doel wordt bepaald op basis van de eigen en wensen, en pas bij het bepalen van het realistische doel worden win – win afwegingen daaraan toe gevoegd. Hier zie je duidelijk Covey’s eigenschap nr. 2 “Begin with the End in Mind” naar voren komen. Het doel moet helder en duidelijk zijn, ontdaan van allerlei politieke invloeden, want waar blijft anders de onderhandelingsruimte wanneer vooraf alle invloeden al worden ingebakken. Zwart wit, één of nul, dat is de duidelijkheid die wordt gevraagd van een leider.

Het conflict bij managers treedt vaak op wanneer hun principes, normen en waarde meer binair zijn dan de omgeving van hen verwacht. In dat geval eisen zij van hun opdrachtgevers duidelijkheid omtrent het doel en de kaders, en vertalen die ook door in hun eigen besluitvorming. Maar wanneer de binair geschetse situatie door hun opdrachtgever wordt aangepast naar een decimaal stelsel, zijn ook zij gedwongen om af te stappen van hun binaire houding. Een voorbeeld: een manager stelt dat zijn afdeling streeft naar de beste kwaliteit producten in hun markt (en binnen het bedrijf). Hij creeërt hiermee duidelijkheid in zijn afdeling, een boost in de saamhorigheid, focus op het resultaat en een sterke verbetering van het eindproduct. Het bedrijf besluit echter om alle budgetten voor bedrijfsontwikkeling van deze afdeling te stoppen en dit budget her te verdelen over de andere afdelingen die nog achter blijven. Deze afdeling heeft immers al een behoorlijke stap genomen en het is beter voor het bedrijf als alle afdelingen een verbetering van de resultaten laten zien. Dus waarom budget beschikbaar stellen aan die afdeling die toch al voor loopt op de rest van het bedrijf? Op zich een valide redenatie, maar dit resulteert in de noodzaak om de initiële binaire stelling te laten varen. Was het dan toch beter om de originele doelstelling vaag te houden?

De voordelen van het binair zijn komen vooral naar voren in termen als helderheid, duidelijkheid, oprechtheid, eerlijkheid en voorspelbaarheid. Het is glashelder waar je voor staat en wat je nastreeft, en wat je zegt wordt ook gerealiseerd. Medewerkers (of meer algemeen: betrokkenen) willen graag weten waar ze aan toe zijn en vormt een belangrijke fundament voor hun motivatie. Door een heldere visie neer te zetten, en hier een duidelijk beleid achter te plaatsen kun je misschien niet iedereen blij maken, maar wel tevreden houden … zij weten immers waar ze aan toe zijn. En nog veel belangrijker: ook zij zijn in staat om een goede keuze te maken. De nadelen liggen vooral in het feit dat de waarheid soms hard kan zijn. De richting die het bedrijf op wil gaan is niet altijd de richting die medewerkers ook op willen gaan. En wat is dan verstandig? Een mooi verhaal neerzetten waar de medewerkers in de loop der tijd achter komen dat dit niet geheel uit is gekomen, of van tevoren de juiste verwachtingen scheppen met het risico dat bepaalde medewerkers de keuze maken om iets anders te gaan doen (andere werkgever, andere afdeling, etc.). En het is nog steeds niet duidelijk wat nu onder de eindstreep meer oplevert: eigen principes of het poldermodel?

Hoe graag ik ook binair zou willen zijn, het is lastig om een eenduidige conclusie te trekken. Beide kanten hebben hun voor- en nadelen, al mogen we als managers wel vaker een meer binaire houding aannemen. Zeggen wat we doen en doen wat we zeggen, als is het maar om scherper de discussie te kunnen voeren.

5 comments

1 Sander Bosma { 07.30.08 at 21:57 }

Elke situatie is anders en daarom is het maar het beste om te kunnen putten uit een breed ”handelingsrepertoire”. Binair als het moet, polderen als het kan. Het herkennen van wanneer je wat moet toepassen is een mix van talent en ervaring… Dus het is niet het een of het ander, maar allebei (dus toch weer niet binair, sorry ;-).

2 Marco { 08.01.08 at 12:23 }

In het artikel probeer ik de vraag de beantwoorden of managers niet meer binair zouden moeten worden, niet dat zij alleen maar binair moeten zijn (al zouden de gevolgen daarvan waarschijnlijk ook een interessant artikel kunnen opleveren). Persoonlijk heb ik wel het gevoel dat we als managers te vaak aan het polderen zijn, en dat dat niet altijd het juiste resultaat oplevert. Dus toch je binaire kant blijven stimuleren zou mijn advies zijn…

3 Christiaan { 08.10.08 at 23:30 }

Binair denken (of doen) zou niet zozeer een doel op zich moeten zijn maar een middel. Een middel met name om te stemmen tot nadenken, om in een moeilijke (grijze) situatie een beslissing af te dwingen. Alhoewel ik er (echt waar) van overtuigd ben dat zwart of wit niet bestaat (het zijn de twee onbereikbare extremen van een parabool) helpt het heel erg in het maken van keuzes en dwingen tot besluiten.

Het militaire adagium dat ik ook altijd hanteer is: in een onzekere situatie kun je beter íets doen (kiezen dus, zwart of wit) dan helemaal niets doen.

Dus ja, we mogen wel meer binair zijn en doen, als we maar onthouden dat het een middels is en geen doel op zich. Inherent hieraan is overigens dat je accepteert dat niet iedereen het eens is met een keuze of koers en dat je mogelijk mensen (inzet, inspanning, geld) zult verliezen bij het nastreven van je doel.

Maar grootsheid kun je alleen bereiken door het maken van duidelijke, soms zelfs onredelijke, keuzes en die nastreven ook als het je het verlies van andere dingen oplevert. Vraag je echter altijd af of dat het waard is.

4 Sander Bosma { 08.19.08 at 22:46 }

Wat ik mezelf en anderen vaak vertel als onzekerheid er voor zorgt dat er geen vooruitgang geboekt wordt:

Het is niet zo dat je geen beslissing kunt nemen omdat je nog twijfelt, je twijfelt nog omdat je geen beslissing neemt.

Je kunt beter een weg inslaan en dan er misschien achterkomen dat het de verkeerde weg is, dan op het kruispunt blijven staan.

5 Marco { 08.26.08 at 15:56 }

Hoewel binair denken gaat om het helder krijgen van de beslissingspaden en deze reduceert tot slechts 2 (waarmee je nog steeds in de situatie bent dat je een beslissing moet nemen), zou ik dit niet mooier kunnen zeggen.

Leave a Comment