Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Quinn 2: starheid versus flexibiliteit

images-3.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het tweede criterium: een manager is blind voor zijn of haar eigen starheid, terwijl een ware leider het voorbeeld geven door zelf te veranderen.

Een afdelingsmanager zei ooit eens tegen mij “Ja maar, zo doen we het al jaren. Hoewel het logisch klinkt wat je net hebt vertelt, zie ik geen enkele reden om het nu opeens anders te gaan doen”. Hij sloot af met de magische woorden “Never change a winning formula”. Toen ik drie jaar later, in een andere rol en voor een andere gelegenheid, dezelfde manager mocht spreken, vernam ik dat de afdeling inmiddels was opgeheven. Kennelijk was er nog een andere winning formula, bedacht ik mij toen ik aan het eind van de sessie afscheid van hem nam. Toegegeven, of de situatie anders was geweest als hij verandering wel had omarmt, is achteraf nooit meer te zeggen, maar ik vind het een mooi voorbeeld van de starheid waarmee sommige mensen hun activiteiten uitvoeren.

Er bestaat niet zoiets als één leiderschapsstijl of combinatie van stijlen dat altijd werkt. Niet voor niets is situationeel leiderschap door de jaren heen zo populair geworden, dat het merendeel van de hedendaagse managementtrainingen hier zijn oorsprong in vindt. Wetenschappelijk onderzoek onder vele succesvolle bedrijven en de daarachter staande succesvolle leiders, maakt al lange tijd zichtbaar dat de beste leiders (en bedrijven) mensen zijn die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Sterker nog, de meeste leiders geven zelf aan dat dit hun onderscheidende kenmerk is wat ten grondslag ligt aan hun succes. Leiders dienen een breed repertoire aan managementstijlen mee te brengen om in te kunnen spelen op verschillende fasen van de bedrijfsontwikkeling, op verschillende marktsituaties en om tegemoet te kunnen komen aan de uiteenlopende behoeften van hun medewerkers.

Bij een assessment is het daarom ook beter om te kijken naar wat voor leiders jij kunt zijn in plaats van wat voor leider je bent. Het lijkt hetzelfde, maar de essentie brengt een wereld van verschil met zich mee. Als je de theorie er op naslaat ontstaat een beeld waarin de weegschaal doorslaat in de richting van flexibiliteit in managementstijlen tegenover overdadige dominantie in slechts één stijl.

Naast flexibiliteit in managementstijlen heeft de moderne manager ook flexibiliteit qua visie nodig. Zeker met de wijze waarop de economie tegenwoordig (of was dit altijd al het geval) kan omslaan is het noodzakelijk om op juiste wijze in te spelen op de behoefte van de markt en de kansen die daar in ontstaan. Dit wordt pijnlijk duidelijk als twee gelijksoortige, vooraanstaande bedrijven de gevolgen van de kredietcrisis uit 2008 beschrijven. Microsoft rapporteerde de eerste terugval in kwartaalomzet ooit terwijl over dezelfde periode Apple de beste niet-Kerst kwartaal omzet ooit rapporteerde. Het innovatieve vermogen van Apple wordt al jaren geroemd, en wanneer je naar hun algemene bedrijfsstrategie kijkt, zie je dat zij duidelijk durven af te wijken van de mainstream en vanuit een geheel andere visie hun producten ontwikkelen. Zonder afbreuk te willen doen aan Microsoft, nog steeds één van de grootste softwarebedrijven ter wereld, houden zij nog steeds vast aan het succes uit het verleden. Kijk maar eens naar de ‘nieuwe’ interfaces van Windows 7 en Office 2010.

Veel managers zijn uitermate goed in staat om de manco’s bij hun eigen medewerkers te zien als het gaat om managementstijlen en starheid (of noemen we het dan koppigheid) qua visie. Ze verwachten dat iedereen zich aanpast, maar laten het na ook zelf daarin te veranderen. Hoeveel managers van bijvoorbeeld personeelsmanagers staat zelf nu bekend om hun sublieme personeelsmanagement? Helaas, nog te vaak blijven ze liever blind voor hun eigen starheid dan dat ze voorop lopen in flexibiliteit. Echte leiders daarentegen veranderen mee en nemen de enorme persoonlijke verantwoordelijkheid om verandering door te voeren wel op.

In de blogpost ‘De effecten van de crisisschoonmaak’ beschreef ik eerder de positieve en negatieve effecten van de kredietcrisis. Voor veel leidinggevenden en hun medewerkers is zo’n verandering zwaar. Vooral bij dit soort grote, snelle veranderingen blijkt pas uit welk hout de leidinggevenden zijn gesneden. Zien zij zichzelf als de “slachtoffers” van de crisis of lanceren zij een gebalanceerd defensief en offensief programma, waarmee zij zich tegelijkertijd indekken tegen de risico’s die een dergelijke economische verandering met zich meebrengen en optimaal inspelen op de kansen die de omslag in de markt met zich meebrengen.Moet je verandering als probleem of als uitdaging zien voor een succesvolle carrière? Ben je al allround zesje dan toch beter af als de specialistische negen? Ben je toch succesvoller als brede middelmatigheid dan als diepgaande topper? De tijd zal het leren, maar de wetenschap heeft inmiddels het antwoord al voor je klaar liggen.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

0 comments

There are no comments yet...

Kick things off by filling out the form below.

Leave a Comment