Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Quinn 5: tactisch versus strategisch

images-6.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het vijfde criterium: een manager is hyperactief en denkt taktisch, terwijl een ware leider een doel voor ogen hebben en een strategie om er te komen.

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

Het nadeel is dat managers de natuurlijke neiging hebben te reageren op elk zuchtje wind. Hun aandachtspan is door de overdaad aan activiteiten kort en, ondersteunt door een sterke mate van daadkracht, worden problemen, activiteiten en / of uitdagingen zo snel mogelijk opgelost. Ondanks het feit dat de kortste weg tussen twee punten een rechte lijn is, blijkt dit niet altijd te resulteren in de meest effectieve oplossing. Van punt naar punt naar punt (op tactisch niveau bekeken) kun je nog steeds op omslachtige wijze naar een eindbestemming (op strategisch niveau bekeken) komen, zoals in onderstaand voorbeeld is te zien:

strategisch_doel.jpg

Vandaar ook dat in de commandovoering binnen defensie op elk niveau continu afstemming plaats vindt met de onder-, naast- en bovenliggende niveaus (zie OTVOEM: denken voor doen), net zoals dat binnen het bedrijfsleven zou moeten gebeuren. Quinn’s leiders hebben een doel voor ogen en een strategie die hen helpt om daar te komen. Zij nemen met regelmaat afstand van de dagelijkse hectiek en kijken welke acties hen uiteindelijk dichter bij hun doel brengen. Zij bewegen niet continu mee en laten bewust een aantal brandjes branden als die geen direct gevaar opleveren voor het hogere doel dat zij nastreven. Het is nu eenmaal eenvoudiger om prioriteiten te stellen wanneer je deze kunt relateren aan één strategie dan wanneer alles belangrijk lijkt te zijn.

Wanneer tactische denkende managers leiding geven aan strategisch georiënteerde leiders gaat het vaak mis. Aangestuurde leiders vragen continu om een visie, strategie en kaders waarin zij zelfstandig kunnen handelen. In mijn werkomgeving hoor ik dergelijke personen vaak de vraag stellen “Wat is de opdracht die je me nu eigenlijk wilt geven?” of “Wat is belangrijker: A of B?” De grap (of misschien ook niet) is dat hoewel een strategisch leider op dat moment vaak een antwoord krijgt van een tactisch georiënteerde manager, dit na de eerstvolgende vergadering of belangrijke gebeurtenis al weer anders kan zijn. Een praktijkvoorbeeld: als net is gerapporteerd dat een achterstand in beoordelingen ontstaat, heeft dat de hoogste prioriteit, wanneer een dag later blijkt dat de ziektecijfers een verkeerd beeld geven moet alles wijken voor verzuimpreventie en wanneer opdrachten moeilijk kunnen worden ingevuld, domineert slechts één activiteit: werving. De strategisch georiënteerd leider wordt er helemaal gek van.

Andersom blijkt de onderlinge relatie verbazingwekkend goed te werken. De strategisch leider zet de algemene koers (en bijbehorende kaders uit), terwijl de tactische managers hun prioriteiten kunnen afstemmen aan de hand van de uitgezette koers.

Voor tactische georiënteerde managers die op de positie zitten om de globale koers uit te zetten is het goed om zichzelf te dwingen af en toe afstand te nemen van de dagelijkse operatie. Het inplannen van een hei(mid)dag of verplicht een ochtend gebruik te maken van een thuis / e-werk locatie en daarbij bewust alle vormen van communicatie af te sluiten, een vrijwel onmogelijke opgave voor een tactisch georiënteerde manager, zorgt ervoor dat je gedwongen wordt om vanaf een ander niveau naar je activiteiten te kijken. Hoewel je in het begin de natuurlijke neiging hebt om gefocust na te denken over de problemen van de vorige dag, merk je dat naar verloop van tijd als vanzelf de vraag ontstaat “Waar ben ik nou eigenlijk mee bezig?”. En met het beantwoorden van die vraag wordt een belangrijke stap gezet naar het effectiever sturen van de organisatie en de te ondernemen stappen voor het bereiken van het gezamenlijke doel.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

0 comments

There are no comments yet...

Kick things off by filling out the form below.

Leave a Comment