Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Direct versus indirect leiderschap

Één van de grootste uitdagingen van een rol als unit- of fieldmanager is de wijze waarop je jouw medewerkers leidt, terwijl je niet beschikt over enige vorm van direct leiderschap. Immers, jouw medewerkers hebben functioneel een andere leidinggevende dan jijzelf, en vaak nog binnen een andere sociale omgeving ook. Met minder tot geen mogelijkheden tot dagelijks contact of management by walking around (MBWA), is het alsof je een berg gaat beklimmen met je handen achter je rug gebonden. Hierdoor wordt dan ook een enorm beroep gedaan op je vaardigheden als coach, toehoorder, motivator en inspirator.

Het enorme verschil dat direct leiderschap met zich meebrengt werd voor mij overduidelijk zichtbaar toen ik drie weken als coach een groep van onze young professionals tijdens de Ohio Business Course op de Universiteit van Ohio mocht begeleiden. Met de mogelijkheid om nu zelf de houding en het gedrag van medewerkers te observeren, feitelijke reconstructies te kunnen geven van gebeurtenissen en met name direct verandering te zien optreden op basis van gemaakte afspraken of gegeven adviezen, merk je hoeveel meer kwaliteit je uit individuen kunt halen. Niet alleen op het gebied van algemene gedragsregels, maar ook houding en gedrag, communicatieve, sociale en interpersoonlijke vaardigheden.

Maar wat is nu eigenlijk direct en indirect leiderschap? En op welke wijze bevindt beïnvloeding dan eigenlijk plaats?

Direct leiderschap vindt plaats in het geval van een directe relatie en communicatie tussen leider en (voor de duidelijkheid) volgeling. Niets meer en niets minder. Het is het proces van het beïnvloeden van anderen om te begrijpen en accepteren wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Direct leiderschap is de meeste efficiënte wijze waarop dat kan gebeuren, waarbij externe invloeden tot een minimum zijn gereduceerd. Alleen, zoals in het eerder geschetste voorbeeld, moet je wel rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op anderen, om echt van direct leiderschap te kunnen spreken.

In functies als unit- of fieldmanagement heb je primair de beschikking over vormen van indirect leiderschap. Als we de theorie er op naslaan vinden we een aantal verschillende verschijningsvormen van indirect leiderschap. Er wordt in deze gevallen gesproken van indirect leiderschap als:

  • er één of meer personen in de chain-of-command zitten die de opdrachten doorgeven;
  • je invloed hebt op formele programma’s, management systemen, arbeidsvoorwaarden en besluitvormingsorganen;
  • je invloed hebt op de organisatiecultuur, welke wordt gedefinieerd als de gedeelde normen en waarden van de deelnemers.

Resultaten boeken via het beïnvloeden van medewerkers is daarom voor de unit- / fieldmanager ook niet gemakkelijk. Allereerst staat de mogelijkheid op om de functionele (lees: aansturende) opdrachtgever van de betreffende medewerker nauw betrekken bij het bereiken van de gewenste resultaten. Hiervoor is nauwe samenwerking tussen beide managers nodig alsmede het gezamenlijk inzien van de noodzaak voor het bereiken van het beoogde resultaat. Hoewel een nauwe samenwerking als positief gegeven wordt beschouwd, is het inzien van de noodzaak lastiger te bereiken. Met name doordat het voor de functionele leidinggevende vaak geen direct belang met zich meebrengt (denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van de assertieve vaardigheden van een medewerker), sneeuwt de mate van beïnvloeding van zijn of haar kant vaak onder de operationele gebeurtenissen.

Ook de organisatiecultuur biedt maar weinig houvast voor de unit- of fieldmanager, omdat het in de praktijk veelvuldig voorkomt dat een medewerker bij een andere (onderdeel van de) organisatie is ingezet en derhalve een andere organisatiecultuur ervaart. In het bedrijf waarvoor ik werkzaam ben zijn de culturele waarden vastgelegd in de fundamenten van het bedrijf en krachtig gedefinieerd. Desondanks helpen ze maar zijdelings in de invloed die je daarmee op medewerkers uit kan oefenen, met name doordat je niet dagelijks het effect van de cultuurwaarden op de medewerkers waar kunt nemen.

Gelukkig heb je al unit- / fieldmanager wel invloed op de toepassing van formele programma’s, management systemen en vooral functie- en opleidingsvereisten. Naast het inspireren en motiveren van mensen om het uiterste uit hun eigen kunnen te halen, werken het bijsturen middels opleiding, training en praktische ontwikkeling uitermate goed, al is het effect over het algemeen pas zichtbaar op de langere termijn (denk hierbij aan vele maanden in plaats van weken of dagen).

Dan hou je uiteindelijk nog de vraag over in hoeverre de invloed van een manager effectief is?

De resultaten van de beïnvloedingsinspanning van een manager (oftewel de effectiviteit van leiderschap) kunnen zich zowel direct als indirect manifesteren, met andere woorden: het effect kan wel of niet direct aan de manager worden toegeschreven. Het volgende schema geeft hier als voorbeeld meer inzicht in:

direct_indirect_leiderschap.jpg

Is een leider effectief omdat hij de juiste dingen laat zien, denk aan een inspirerende visie neerzetten (directe resultaat van zijn inspanning) of is hij effectief omdat hij veel budgetruimte reserveert voor training en coaching, waardoor zijn medewerkers hun vaardigheden kunnen verhogen en daarmee ook een hogere kwaliteit en productiviteit neerzetten (vertraagde resultaat). Wie zal het zeggen?

0 comments

There are no comments yet...

Kick things off by filling out the form below.

Leave a Comment