Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Elementaire organisatiebesturing

Alle neuzen dezelfde kant op. Als kleine of middelgrote organisatie is dat over het algemeen goed te doen door sterk netwerk met de betrokkenen binnen de organisatie. Iedereen even op kantoor, persoonlijke interactie om de ‘sense of urgency’ duidelijk te maken en individuele bijsturing op de momenten dat bijsturing noodzakelijk is. Maar wat gebeurd er als organisaties groeien en de grenzen van persoonlijke interactie worden bereikt? Of snel handelen essentieel is om snel te kunnen reageren op de ontwikkelingen in de markt?

Dan blijken successen uit het verleden opeens niet meer garant te staan voor successen in de toekomst. En blijkt de typische vorm van organisatiebesturing opeens meer problemen op te leveren dan oplossingen. Of minimaal dusdanig veel bijwerkingen dat over een goed werkend medicijn niet meer gesproken kan worden. Het resultaat is het gevoel dat je een olietanker door de amazone aan het sturen bent terwijl de bemanning alleen maar reageert op primaire instructies. En als er dan eindelijk een recht stuk vaarwater voor de tanker de verantwoordelijkheid voor de besturing weer helemaal terug legt bij de bemanning, zonder ze te vertellen waar ze eigenlijk naar toe moeten.

Deze bovenstaande beschrijving komen we vaker tegen dan we denken, en veel vaker dan ons lief is. De continue strijd tussen centraliseren en decentraliseren, tussen taakgericht en resultaatgericht leiding geven of nog een stapje verder: het inspirerend leiding geven. Situationeel leiderschap betekent niet dat je continu je managementstijl moet aanpassen, wel dat je situationeel moet reageren en je stijl moet afstemmen op het ervarings- / volwassenheidsniveau van degene die jij aanstuurt. Een mooie situatie om eens een gedachte-experiment op uit te voeren.

Je bent als groepscommandant verantwoordelijk voor het aansturen van 9 andere soldaten. Je moet een hutje op de hei innemen. Als groepscommandant ben je, in deze situatie, uitstekend in staat om jouw groep direct aan te sturen (het is veel werk, het is niet aan te raden, maar het kan). Twee man linksom sturen, twee man rechtsom sturen, groep door het midden en één groep in de verdediging. Met een luide stem (of handsignalen) ben je in staat om deze opdracht tot een goed einde te brengen.

Top! Je groeit door naar pelotonscommandant en wordt gevraagd om een gebouw in te nemen. Je hebt vertrouwen gekregen in je directe stijl van leiding geven en probeert dit nu ook toe te passen. Jij stuurt nu 35 man / vrouw direct aan. Twee man bij de deur, twee man bij de rechthoek, twee man als support van de twee man bij de rechterhoek, nu jullie naar binnen, huh, wat gebeurt er, waarom sta je niet daar,… etc, je begrijpt wat er gebeurt. Iedereen is afhankelijk van wat jij vertelt en kan zonder directe aansturing geen zelfstandige acties ondernemen. Okee, moet ik nog schetsen wat er gebeurt als je een compagnie van 150 personen op deze wijze probeert aan te sturen?

Okee, als commandant heb je de boodschap begrepen. Je hebt geleerd dat er andere vormen van leiding geven bestaan. En dat je niet direct moet aansturen. Dus dat ga je in de praktijk brengen. Je bent inmiddels compagniescommandant en je legt je pelotonscommandanten uit dat zij een groep van gebouwen over moet nemen. En dat je met ze voorop gaat in de strijd, maar dat ze zelf verantwoordelijk zijn. De ruimte krijgen voor hun eigen besluitvorming. En dat je hun zoveel mogelijk zelfstandig laat besluiten. Klinkt goed toch?

Inderdaad, totdat je gedurende de actie ziet dat de verschillende pelotons verschillende strategieën hebben ontwikkeld om het doel te bereiken. Dat ze opeens in elkaars schootsector gaan lopen en de veiligheid van de mensen in gevaar komt. Dat de verschillende tijden van de actie niet op elkaar zijn afgestemd en dat ze tot overmaat van ramp ook nog eens hun aandacht hebben gelegd op alleen het voorste gebouw in plaats van alle gebouwen. Kortom, je komt tot de conclusie dat ze de verantwoordelijkheid niet aan kunnen en grijpt weer terug op de stijl waarmee je orde in de chaos probeert te scheppen: directe aansturing.

Wat gaat er nu fout in bovenstaand gedachte-experiment? Inderdaad, de elementaire organisatiebesturing, oftewel het zodanig beïnvloeden van (groepen) meewerkers dat ze handelen in lijn met de strategie van de organisatie (en bij defensie vaak het oogmerk van de hogere commandant genoemd). De essentie daarbij is heel simpel (dit artikel heet niet voor niets elementaire organisatiebesturing), breng balans aan tussen directe aansturing en volledige eigen verantwoordelijkheid. Focus je in de aansturing op het duidelijk krijgen van het oogmerk, het doel, en de onderlinge afstemming tussen de diverse stakeholders, dan om de wijze waarop ze dat doel moeten bereiken. En natuurlijk het opleiden van het management om in dezelfde stijl te kunnen handelen!

Dit betekent dat iedereen voldoende tijd moet hebben voor een goede, gedegen voorbereiding en de opdracht uitermate helder voor ogen moet hebben (zie OTVOEM: denken voor doen). Op het moment dat de opdracht duidelijk is leg je aan jouw ondergeschikten uit wat jouw opdracht is, welke opdracht jij voor hen voor ogen hebt en de kaders waarin zij hun opdracht uit moeten werken. Zo’n opdracht kan in de vorm van een jaarplan zijn gegoten. Zij hebben nu tijd en ruimte om hun (en jouw) opdracht goed te analyseren, aanvullende vragen te stellen en te komen met een voorstel voor hoe de opdracht te halen is. Gezamenlijk, zodat ze ook van elkaar horen wat ze precies gaan uitvoeren. Op basis van die terugkoppeling kun je ze aanvullende aanwijzingen meegeven of de acties op elkaar afstemmen. Zijn de opdrachten helder, dan kunnen zij ditzelfde proces vervolgens met hun ondergeschikten gaan uitvoeren. Op deze wijze ontstaat een verticale alignement van de strategie / opdracht en creëer je op elke laag ook een horizontale alignement tussen de verschillende stakeholders.

Als de actie dan aan de gang is, dan kun je nog steeds bijsturen. Bijsturen doe je niet door in te grijpen op individueel niveau (je bent immers niet goed op de hoogte van de detailinvulling van groepen die een aantal lagen onder jou liggen) of door continu te roepen dat het doel niet wordt gehaald. Integendeel, bijsturen kun je op twee manieren doen.

De eerste manier is één op één met jouw ondergeschikte alternatieve activiteiten vast te stellen waardoor hun doel wel gehaald wordt. Een gezamenlijke gesprek waarin wordt gekeken naar de oorzaak van het niet op koers liggen en specifieke acties om te zorgen dat ze het wel halen. Dit is namelijk een stuk effectiever dan hen er continu aan te herinneren dat zij een tandje harder moeten werken, of dat ze nog steeds hun doel niet halen. In 99,9% van de gevallen weten ze dat namelijk zelf ook wel, in de 0,1% van de gevallen dat dat niet duidelijk is moet je op zoek naar een andere ondergeschikte.

De tweede manier is jouw persoonlijke doelstelling bij te stellen door het uitgeven van een nieuwe opdracht. Deze opdracht doorloopt weer hetzelfde proces, waardoor de horizontale en verticale alignement weer geborgd zijn.

Kortom, bekijk de uitdaging waar je voor staat eens van meerdere kanten. Want zelfs als je goed probeert te doen, wil het niet altijd zeggen dat je ook goed doet. De uitdaging is aan jou.

0 comments

There are no comments yet...

Kick things off by filling out the form below.

Leave a Comment