Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Motivatie – op zoek naar de heilige graal

Motivatie is een soort ‘heilige graal’ geworden. Iedereen weet dat het van belang is en iedereen is er naar op zoek – vooral voor de medewerkers. Soms doen bedrijven dit vanuit een oprecht intrinsieke overtuiging, soms omdat de cijfers nou eenmaal uitwijzen dat motivatie belangrijk is voor medewerker-binding wat weer belangrijk is voor verlaging van de uitstroom wat weer… enfin, je snapt waar het heen gaat.

Er zijn nogal wat onderzoekers geweest die op reis zijn geweest naar de Heilige Graal der Motivatie en er zijn dan ook legio overeenkomsten. Ik leg een aantal bekende theorieën naast elkaar, ‘klassieke’ en moderne:

Maslow’s Piramide

Eén van de eerste klassieke motivatietheorieën komt van Maslow: zijn ‘hierarchy of needs’. Hij betoogt dat lager gelegen noden (fysiologie, veiligheid) vervuld moeten worden voordat hoger gelegen noden kunnen bijdrage aan motivatie. Hoger in zijn hiërarchie kom je dan behoefte aan waardering, ontplooiing en respect tegen. Critici stellen dat er geen strakke hiërarchie in de behoeften is, maar dat ze naast en door elkaar heen bestaan. Het is niet noodzakelijk een motivatie-theorie maar stelt wel dat motivatie pas geprikkeld kan worden als er eerst aan andere voorwaarden is voldaan.

Herzberg’s (de)motivatoren

Ook een bekende motivatietheorie komt uit het onderzoek voort van Frederick Herzberg, die al in 1959 hierover bezig was. Hij maakte onderscheid tussen hygiëne-factoren (afwezigheid ervan maakt mensen ontevreden) en motivatiefactoren (meer ervan maakt mensen meer tevreden). Hygiënefactoren zijn bij Herzberg meestal de werkomgeving, motivatiefactoren gaan over het werk zelf. Ze zijn ook wel bekend als Dissatisfiers en Satisfiers.

Google’s Project Aristotle

Google heeft, in haar queeste om het perfecte team te bouwen, zelf uitgebreid onderzoek gedaan naar effectieve teams. Het interessante is dat hier één eigenschap uitkwam die boven alle andere uitstak: veiligheid. En dan dus geen veiligheid voor bommen en aanslagen, maar veiligheid om te kunnen experimenteren, dingen te kunnen zeggen. De andere factoren die zij ontdekten (betrouwbaarheid van het team, structuur en duidelijkheid binnen het team, betekenis voor de medewerker, bijdrage aan bedrijf/product/omgeving) hadden minder invloed dan veiligheid.

Daniël Pink

D. Pink betoogt dat ‘oude’ motivatoren zijn gestoeld op angst en straffen, terwijl ‘moderne’ motivatoren rusten op intrinsieke overtuiging. Hij deelt deze onder in 3 categorieën: Autonomie (zelfsturing), Betekenis (iets doen dat doel en belang heeft) en Meesterschap (de drang om je te ontwikkelen). Hij maakt daarbij ook onderscheid tussen typen werk – eenvoudig werk stoelt meer op financiële waarderen dan complexe taken. Hij onderkent ook dat voordat intrinsieke motivatie een rol gaat spelen, eerst de hygiënefactor Geld op orde moet zijn – een directe correlatie met Herzberg dus.

Motivatie-theorieën vergeleken

De terminologie is hier en daar wat verschillend maar de semantiek is voor een deel wel overeenkomstig. Als we ze gaan groeperen op inhoud, lijkt de volgende verdeling logisch:

Eigen presteren en ontwikkeling [Herzberg, Google, Pink, Maslow]: Google noemt het ‘Meaning’, oftewel betekenis en legt het uit als werk doen waar persoonlijke voldoening uit te halen is; daarbij benoemt Google overigens niet het leren of verder ontwikkelen.

Pink ziet dit als één van zijn 3 elementen en onderkent dit bij Meesterschap (Mastery) als de drang om grenzen te verkennen en zichzelf prestatiedoelen te stellen. Pink betoogt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om te groeien en te leren, en voldoening te halen uit het leveren van prestaties en aanleren van nieuwe vaardigheden.

Herzberg benoemt het als Realiseren van doelen en Leveren van prestaties en je zou kunnen beargumenteren dat de hoogste trede van Maslow, Zelfontplooiing, ook hier thuis hoort. Bij Maslow gaat het dan minder om zakelijk presteren en meer om het verder komen als mens.

Veiligheid [Herzberg, Google, Maslow]: Herzberg benoemt de Arbeidsverhoudingen en Arbeidsomstandigheden, zowel als fysieke en als mentale veiligheid. Google benoemt het expliciet als Psychological Safety en Maslow omvat in zijn Veiligheidsbehoeften ook zekerheid (aan inkomen en dus een dak boven je hoofd). Ze zijn het er in ieder geval over eens dat een gevoel van veiligheid, zowel fysiek als psychologisch, van groot belang is.

Zolang mensen zich zorgen maken over hun veiligheid (om veilig hun werk te doen, maar ook veilig te kunnen experimenteren in een groep zonder belachelijk gemaakt te worden, nieuwe dingen te kunnen proberen zonder afgerekend te worden, risico’s te nemen zonder negatief bejegend te worden) kunnen ze zich niet concentreren op hun taak en neemt betrokkenheid en motivatie af. Dat kan zich uiten in slechte prestaties, minder bijdrage aan het team, of zelfs het nemen van ontslag (en een enkeling meldt zich ziek).

Erkenning en waardering [Herzberg, Maslow, Google]: de vierde trede van Maslow gaat over Waardering en Erkenning (van buiten) en over Zelfrespect (van binnen). Google geeft dat deels mee in zijn Psychological Safety, het waarderen van inspanning en vooral van experimenteren en fouten maken en bij Herzberg speelt het bij de Motivatoren een rol.

Bijdragen aan het geheel [Herzberg, Google, Pink]:  Herzberg, Google en Pink constateren dat zingeving van werk in het grotere geheel belangrijk is voor werknemers en/of deelnemers aan teams.

Google benoemt expliciet Impact of Work en plaatst deze als laatste in de rij van één van de 5 eigenschappen van High Performance Teams.

Herzberg raakt het zijdelings met zijn inzicht dat het leveren van prestaties en bereiken van doelen een goede motivatieprikkel geeft en Pink ziet het zelfs als één van zijn 3 elementen voor motivatie, namelijk betekins (of zingeving, Purpose)

Teamsamenstelling [Herzbert, Maszlow, Google, Pink]: Herzberg, Maslow, Google en Pink zien allemaal in dat teamsamenstelling één van de meest belangrijke factoren is bij tevredenheid en werkgerelateerde motivatie.

Google geeft aan dat een duidelijke verdeling van rollen en taken helderheid en rust schept, en dat het kunnen vertrouwen op collegae (Dependability) ná de psychologische veiligheid het belangrijkste bijdraagt aan goed draaiende teams. Dit kun je deels ook lezen in Maslow’s 3e laag, Saamhorigheid.

Pink beargumenteert bij zijn element Autonomie dat een team met zorg moet worden samengesteld en geeft als voorbeeld dat vrijwillige teams (waarbij je zelf kiest met wie je samenwerkt) regelmatig beter functioneren dan extern samengestelde teams.

Maslow ziet verder in (goed) Sociaal Contact een voorwaarde om open te kunnen staan voor Waardering, Erkenning en Respect en Herzberg geeft aan dat Arbeidsverhoudingen, onder andere een goede relatie met collegae en leidinggevende, op zijn minst op een werkbaar niveau moet zijn is om niet ontevreden te geraken.

Andere theorieën & factoren:

De achtste eigenschap van Covey gaat over verhouding tussen lichaam (basisbehoeften), hart (aandacht, respect), hoofd (ontplooiing) en ziel (zelfverwezenlijking) en komt daarin deels overeen met de klassieke theorieën van Herzberg en Maslow.

Skinner en Bandura beschouwen het stellen van duidelijke, acceptabele en haalbare doelen als van belang voor de motivatie; hier ligt een overeenkomst met Google’s eigenschap Structure & Clarity.

McLeland gaat over persoonlijkheid en behoeften van een mens, met name behoefte aan Achievement (prestaties), aan Affiliation (sociale cohesie) en aan Power (beïnvloeding van anderen, maar ook het bijdragen aan een hoger doel). Dit heeft overlap met Google’s Meaning en Impact of Work, met Pink’s Purpose, met diverse lagen van Maslow en de motivatoren van Herzberg.

Vroom & Adams hebben onderzoek gedaan naar motivatie in relatie tot beloning, waarbij beloning in de breedste zin des woords meegenomen kan worden: het voldoen aan een verlangen, maar ook het in relatie staan tot de geleverde prestatie. Herzberg stipt dit ook aan bij zijn demotivatoren (beloning moet corresponderen met inspanning) en het kan ook gespiegeld worden aan Meaning, Impact en Purpose van Google en Pink.

Hackman & Oldham kijken naar de invulling van een functie. Bijvoorbeeld, als het werk de juiste verantwoordelijkheden meebrengt, als het zinvol is en als het gewenste resultaten oplevert, dan zal het motiveren. Deze benadering komt het meest overeen met het onderzoek van Google en heeft daar dan ook veel overeenkomsten mee.

Om over na te denken: 

Behalve Herzberg heeft geen van deze theorieën het over Salaris/Beloning. Werkt dat echt niet mee, of is het zo vanzelfsprekend dat anderen het niet benoemen (en dus met recht een hygiënefactor)? Tenzij je de onderkant van Maslow’s pyramide (fysiologische behoeften en fysieke veiligheid) vertaalt in een bepaalde minimum leefstandaard, lees, een bepaalde minimale geldelijke waardering, waarschijnlijk afgemeten aan en vergeleken met de directe omgeving waarin men werkt.

Motivatie en geldelijke beloning lijkt dus niet gerelateerd zijn (zeker niet in meer motivatie of prestaties, in ruil voor grotere bonussen).

Samenvatting en opsomming van open deuren:

Natuurlijk zijn niet alle theorieën even makkelijk te combineren. Maslow, Pink en Herzberg benaderen meer het individu terwijl Google’s Aristotle Project echt gaat over teams. Maar er zijn, onvermijdelijk, veel raakvlakken en er kan zeker lering uit worden getrokken. Een paar open deuren:

  • Draag zorg voor veiligheid in handelen, denken en doen. Motiveer experimenteren, treedt op tegen een afreken- of afzeikcultuur. beloon het nemen van risico’s.
  • Stel je teams zorgvuldig samen of zorg voor optimale samenwerking. Open en positieve communicatie en het waarderen van verschillen (met bijvoorbeeld MBTI) lijken van doorslaggevend belang te zijn.
  • Stop met bonussen. Ze halen namelijk intrinsieke motivatie om prestaties te leveren weg, met name op langere termijn. Als je dit jaar beloning X geeft voor prestatie A, waarom zou ik dan volgend jaar nog prestatie A+ leveren als ik niet beloning X+ krijg?
  • Zorg dat medewerkers het gevoel hebben dat ze iets presteren, en beloon/waardeer dit ook. Dat kan zowel zijn op output (daadwerkelijke resultaten) als ook op input (tijd en energie die besteed werd).
  • Laat medewerkers groeien. Het aanleren van nieuwe vaardigheden of het bereiken van doelen die eerder als onbereikbaar werden gezien zijn erg motiverend voor een medewerker, temeer als dit door een bedrijf wordt aangemoedigd en gefaciliteerd.
  • Zorg dat de medewerker snapt wat zijn bijdrage is en het grote geheel: vertel en deel context, laat hem of haar snappen wat het kleine radertje bijdraagt aan afdeling, product of eenheid.

Meer lezen:

  • http://123management.nl/0/040_mensen/a400_mensen_19_motivatie_klassiek.html
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Two-factor_theory
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Maslow’s_hierarchy_of_needs
  • https://rework.withgoogle.com/
  • https://en.wikipedia.org/wiki/Drive:_The_Surprising_Truth_About_What_Motivates_Us
  • https://www.xperthractueel.nl/leiderschap/behoeftepiramide-van-maslow-is-helemaal-niet-nodig/11-12-2014/
Met dank aan Marco de Jong voor het proofreaden.

 

0 comments

There are no comments yet...

Kick things off by filling out the form below.

Leave a Comment