Aanrader

Bookmark It

Hide Sites

Inmiddels ben ik een paar wijze lessen verder. Lessen die me bijvoorbeeld de politieacademie gekost hebben indertijd. Maar dat terzijde. Het punt dat ik wil maken is: het gaat dus wel degelijk om het uiterlijk. Een mooie quote van Oscar Wilde, en eentje waar ik hem gelijk in geef:

‘It is only shallow people who do not judge by appearances. The true mystery of the world is the visible, not the invisible.’.

Als je naar een sollicitatiegesprek een spijkerbroek met een tshirt aantrekt in plaats van een pak, dan zeg je daarmee iets. Het zegt hoe je denkt over de functie, hoe je denkt over het bedrijf, hoe serieus je je gesprekspartner en de sollicitatie neemt. Mijn directe confrontatie hiermee was een sollicitant die niet de moeite nam om zijn jas uit te trekken en (ja, echt waar) zijn pet af te zetten. Ik voelde me zo niet serieus genomen als gesprekspartner, dat deze persoon direct met -10 begon. Het is ook niks geworden.

Neem dus alsjeblieft het volgende mee: je uiterlijk weerspiegelt je innerlijk. Je wordt op je uiterlijk beoordeeld, om de doodsimpele reden dat het iets zegt over je binnenkant.

Bookmark It

Hide Sites

Een voorbeeld is een sollicitatieprocedure: daar worden regels voor opgesteld zoals proces, looptijd, deadline voor inleveren, misschien zelfs over het format van van je CV. En die regels worden vaak opgesteld door iemand. Dat zal vaak gebeuren aan de hand van ervaringen uit het verleden en meestal zo consciëntieus mogelijk. Alleen soms worden de regels zo opgesteld dat de uitkomst van tevoren al vast staat of op zijn minst in een bepaalde richting gestuurd wordt.

Andere voorbeelden zijn een proces om tot loonsverhogingen te komen, de procedure voor een interne vacature (promotie?) of anders. Daar worden dan regels voor opgesteld waar je je aan kunt houden. Heb je echter het vermoeden dat er bij het opstellen van de regels een verborgen agenda speelt, overweeg dan zeker of je de regels kunt aanvechten; mensen verschuilen zich soms achter een proces (de regels) want ‘het is nou eenmaal zo afgesproken’. Uit mijn praktijk: een medewerker vroeg hoe hij in aanmerking kon komen voor een bovengemiddelde loonsverhoging. Ik heb hem toen heel precies de regels uitgelegd hoe we mensen waarderen, wegen op bepaalde punten, en hij heeft toen die regels gebruikt om te ‘bewijzen’ dat hij die verhoging waard was (waar ik overigens zelf echt wel achter stond… daar is dan ook mijn eigen invloed op de regels merkbaar).

Speel dan vooral het spel op jouw manier: negeer bijvoorbeeld de regels, of vraag naar verduidelijking, zoek hiaten en laat de regels dan voor je werken. Benader eventueel iemand die invloed heeft op het proces (vriendjespolitiek, inderdaad) of gewoon de regels goed kent en je kan uitleggen; of stel gewoon de regels aan de kaak. Beter de beste persoon voor een functie dan het slaafs volgen van een proces, toch? Soms willen in ieder geval de opstellers van de spelregels er van afwijken of de regels ter plekke aanpassen (‘deze vent heeft zijn test niet gehaald, maar we willen hem toch graag hebben!’) dus dat kan ook voor anderen gelden.

Kortom: probeer inzicht te krijgen in welke spel er met welke regels gespeeld wordt en bepaal dan of je je aan de regels wil houden of niet.

Het is niet gegarandeerd dat je er dan wat mee kunt, maar het is wel goed om je er bewust van te zijn.

Bookmark It

Hide Sites

Pro-activiteit in de organisatie betekent dat medewerkers beschikken over een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren, essentiële aspecten voor toekomstbestendige, flexibele organisaties. Daarnaast is het stimuleren van dit gedrag essentieel voor organisaties die besluiten de Lean methodologie te adopteren. Proactief gedrag wordt gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten:

1. het is consistent aan de missie van de organisatie;
2. het heeft een lange- termijn- focus;
3. het is doel- en actiegericht;
4. is aanhoudend bij tegenvallers en barrières;
5. is zelfstandig en proactief.

Goed, twee prachtige definities, maar wat moeten we hier mee?

Passief leiderschap (of minimaal de neiging daartoe) komt frequenter voor dan door menigeen wordt aangenomen. Dit komt vooral doordat, vanuit het oogpunt van het stimuleren van zelfstandigheid en ondernemerschap, de leider de neiging heeft om de operatie zijn eigen koers te laten bepalen en varen. Echter, wanneer de organisatiedoelstelling onder druk komen te staan, merk je al snel de omslag het vertrouwen en de ruimte die wordt gegeven en wordt er op directe wijze ingegrepen om de “sense of urgency” onder het management duidelijk te maken. Interventies die op dat moment ook hoogst noodzakelijk zijn, maar waarvan het de vraag nog maar is of deze interventies überhaupt nodig waren in het geval een andere leiderschapstijl zou zijn gehanteerd.

Het geven van ruimte, autonomie en eigen verantwoordelijkheid is wat anders dan het hen onthouden van richting, focus, doelstellingen en speerpunten. Het is alsof je als kapitein van een groot schip door de Noordelijke IJszee rond vaart en aangeeft dat je richting het zuiden wilt. Uiteraard moet je ingrijpen als het schip bijna op een ijsschots loopt, al merk je vaak dat de rest van schip op de hoogte wordt gebracht van het feit dat er een ijsschots voor ons ligt (de constatering), in plaats van het feit dat het schip 10 graden naar stuurboord gedraaid moet worden (de noodzakelijke actie) of de ruimte voor mogelijkheden aan te geven, bijvoorbeeld de vrijheid om van de koers te wijken of een ijsbreker op te roepen (het geven van ruimte).

Het is een illusie om aan te nemen dat maximale keuzevrijheid (door het onthouden van jouw mening, richting, kaders, etc) een aspect is dat mensen waarderen. Deze illusie wordt prachtig uitgelegd door Dan Ariely in zijn boek Predictably Irrational en zijn presentatie op de TED conference van 2008. Mensen zijn het meest effectief wanneer zij zelfstandig keuzes mogen / kunnen maken in een beperkt kader, of binnen duidelijke, heldere doelstellingen. Daarbij is niets zo frustrerend als initieel alle vrijheid krijgen, maar vanuit de noodzaak van alignement (als die al plaats vind) het merendeel van jouw eigen besluiten weer in te moeten ruilen voor het realiseren van hogere doelstellingen.

De twee prachtige definities lijken op zich goed samen te gaan. Het geven van ruimte, eigen verantwoordelijkheid en autonomie is een fantastisch streven. Het creëren van pro-actieve medewerkers voor het stimuleren van resultaatgerichtheid en continue verbetering van de organisatie eveneens. Maar het gevaar schuilt in de aanname dat het niet maken van keuzes, het niet geven van richting en het voorkomen van het opleggen van doelstellingen leidt tot de pro-actieve houding van degene die uiteindelijk de resultaten moeten gaan realiseren. En waarmee de noodzaak als vanzelf naar voren komt om toch weer de organisatie te behoeden voor een rampzalige koers.

Bookmark It

Hide Sites

Om er geen ‘standaard’ of heel rommelig verhaal van te maken, heb ik me eens verdiept in de verschillende manier van snelle presentaties geven zoals Ignite, Pecha Kucha en Lightning talk en ik heb gekozen voor een combinatie: 8 sheets, 15 seconden per sheet.

Ik kwam er al snel achter dat dit vrij veel voorbereiding vergt, omdat je verdomd goed na moet denken wat je precies wel, en vooral ook wat je níet wil vertellen. Elke sheet moet een deel of kenmerk van je hele verhaal ondersteunen. Verder is het van belang om uitermate goed je verhaal te oefenen; zelf had ik er voor gekozen per sheet een klein spiekbriefje te maken. En door het gebruik van muziek was het nog eens extra opvallend.

Bij Pecha Kucha moet je 15 seconden per sheet rekenen met automatische overgangen, maar de eerste en laatste sheet heb ik zonder dat automatisme gedaan om tijd te hebben van spreker te wisselen.

Het leuke van het op deze manier is dat je heel erg vrij bent in het bewegen door de zaal; ik hoefde niet bij de computer te blijven staan of te hannesen met een presenter. Ik kon gewoon in het gangpad tussen de 150 professionals staan en samen naar de sheets kijken terwijl ik mijn verhaal deed. De sheets moeten dus, in volgorde, ongeveer het volgende weergeven.

1. Start, nog geen tijd of muziek
2. Inleiding CRM en start muziek
3. CRM is niet alleen een pakket, maar ook een strategie
4. CRM is een toolbox vol met mogelijkheden en opties
5. Het gaat niet alleen over klant-relaties, maar over alle soorten van relaties
6. Je kunt hele grote, tot hele kleine projecten doen met CRM
7. Wat betekent het voor JOU als professional
8. Wat betekent de overgang naar onze nieuwe divisie, SOLutions, voor ons
9. xRM – samenvatting

De reacties waren gemengd, van positief tot bedenkelijk en onwennig.

Hoe dan ook leuk om te doen en aan te raden om eens wat anders te doen, zeker als je maar een paar minuten hebt. Reken echter wel op veel meer voorbereidingstijd dan  bij een standaard presentatie en vooral: pas de kunst van het weglaten toe.

Bookmark It

Hide Sites

Eerst even de definitie: ta-lent: natuurlijke begaafdheid tot enige kunst of werkzaamheid

Een van de belangrijkste zaken die daar voor nodig is, is de juiste cultuur in het bedrijf. Daarbij moet je als bedrijf meer dan 3 of 5 jaar vooruitkijken en bereid zijn te investeren op langere termijn. Een cultuur die alleen afrekent op uurtje-factuurtje en daardoor niet de ruimte kan maken voor talenten (of toppers) om zich te ontplooien zal deze talenten op termijn kwijt raken.

Verder is het van belang dat de juiste talenten die voor het bedrijf van belang zijn worden herkend. Iemand met een talent voor sportvissen is minder relevant voor een ICT bedrijf en daar hoeft dan ook geen talent-management programma op losgelaten worden. Dan is het nog handig uit te zoeken of het talent van de medewerker ook wel zijn interesse heeft. Ik zou mogelijk talent hebben voor voetbal, maar als die hele sport me de rozen interesseert, zal ik nooit een voetbaltopper worden.

Als je dan de juiste talenten bij je talentvolle medewerker hebt ontdekt is het zaak die te gaan stimuleren en aan te spreken. maar van belang is om hem/haar te prikkelen van zijn 8 een 10 te maken. Hoe wordt hij/zij in dat vakgebied de absolute autoriteit? Wil de medewerker dat wel? Wat is daarvan het nut voor hem/haar?

Daarvoor zul je de medewerker moeten begeleiden. Aan het begin van de carrière meer gestructureerd (basisvaardigheden op het gebied van presenteren, gesprekstechnieken, etc) en verderop in de carrière meer faciliterend (wat denk je nodig te hebben van ons). Om een medewerker op een hoger niveau te krijgen zul je namelijk ook moeten werken aan zijn eventuele mindere kwaliteiten (ik verwacht van een talent toch ook kwaliteiten op interpersoonlijk- en commercieel gebied)

En behalve het herkennen, stimuleren en faciliteren, zul je het ook moeten waarderen. Dat kan op vele manier, door geldelijke beloning, door iemand als authoriteit te benoemen en te benaderen, of enige andere wijze.

Recapitulerend: voor talentmanagement heb je mijns inziens 5 zaken nodig:

• heen juiste cultuur,
• het herkennen van relevante talenten,
• het stimuleren om de talenten te ontwikkelen,
• het begeleiden van het talent en
• het waarderen/belonen.

En, afsluitend, is mijn stelling dat iedereen op een bepaald gebied een topper kan worden, het helpt alleen enorm als je er talent voor hebt want de moeite die je er voor moet getroosten (en de lol die je er uit haalt) kan dan substantieel verschillen met als je er geen talent/aanleg voor hebt.

Bookmark It

Hide Sites

Daarna pakten we elkaars punten en trokken een lijn daaruit om het belang dat wij zelf hechtten aan die punten aan te geven. En dan krijg je heel snel een matrix waarin je 4 kwadranten kunt onderkennen.

• Hoog – Hoog: het kwadrant met punten die je beide belangrijk vind en dus een hoofdmoot vormt van je aankomende strategie
• Hoog-Laag en Laag-Hoog: de twee kwadranten die de ene of de andere partij belangrijker vind, en waar je dus acties gaat definieren om elkaar te ondersteunen
• Laag-Laag: het kwadrant dat je beiden niet relevant vind en dus laat vallen.

Eigenlijk een aangepaste MoSCoW lijst maar dan met veel minder discussie en gedragen door beide partijen. En dat ziet er dan als volgt uit:

Als iemand een naam heeft voor hoe deze manier van een plan maken echt heet, hou ik me aanbevolen! Werkte erg goed namelijk.

PS: inhoudelijk kom ik nog wel een keer terug op deze strategie, maar later pas…

Bookmark It

Hide Sites

In mijn situatie waren de meeste groepsleden die dag rond zes uur opgestaan en hadden zij een volledige werkdag bij hun werkgever achter de kiezen. Aansluitend kwamen zij ‘s avonds op voor een meerdaagse oefening. Helaas was het roulatieschema dusdanig in elkaar gezet dat onze groep pas als laatste de rustfase in zou gaan en dus nog twee shifts van acht uur moest draaien. Met name in het tweede deel van de nacht, dus na zo’n 20 uur van onafgebroken activiteit, beginnen de eerste verschijnselen zichtbaar te worden.

Opvallend is dat de verschijnselen een grote diversiteit vertonen en zich ook bij elk persoon op andere wijze manifesteren. De ene, en waarschijnlijk de meest bekende variant, wordt chagrijnig en kribbig, en begint kortaf te reageren op de meest eenvoudige verzoeken. Een ander wordt juist stiller en stiller en begint zich steeds meer in zichzelf terug te trekken, zelfs wanneer hij of zij normaliter graag in het middelpunt van de belangstelling staat. De derde begint last te krijgen van meervoudige instructies en moet dus veel meer geleidt worden in de uitvoering van zijn of haar taak. En de vierde begint zich drukker te maken om kleine futiliteiten in plaats van de kern van de opdracht. Kortom, de groep begint vele malen minder gesmeerd te lopen dan normaal het geval is.

Dit is een normale reactie van deze mensen, en zeker wanneer je vaker met slaapgebrek te maken krijgt, worden de standaard reactiepatronen van je groepsleden als vanzelf zichtbaar. In veel gevallen is het licht reduceren van het tempo, het verkorten van opdrachtsequenties (dus meer overgaan van bijsturen naar direct leiden) in combinatie met eigen enthousiasme en vriendelijkheid genoeg om de groep bijeen te houden. Ook een korte aanraking, zoals Christiaan beschrijft in (On)gewenste intimiteiten, geeft mensen weer energie om weer door te gaan.

Wat ongemakken daargelaten, verandert er niet heel veel in de wijze van leidinggeven. Ja, meer motivatie, enthousiasme en inspiratie, samengevoegd met wat meer controle, is noodzakelijk, maar daar redt je het de eerste 24 uur wel mee. In tegenstelling tot eerdere meerdaagse oefeningen, waarin we op dat moment een redelijke dosis slaap konden opdoen, werden we deze keer echter na anderhalf uur al weer gewekt. De oefening kreeg een extra dimensie en ook de eenheid in rust was hiervoor noodzakelijk. En nu ontstond de situatie waarin je een groep hebt met zowel slaapgebrek, alsmede net op ruwe wijze uit een zeer diepe slaap was gerukt.

De effecten van slaapgebrek nemen exponentieel toe in het geval een psychologisch tegenslag wordt ervaren. Niet alleen is iedereen nog steeds moe (het effect van een hazenslaapje werkt maar zeer kort), maar vecht innerlijk ook tegen gevoel dat zij achtergesteld worden omdat andere groepen zowel ‘s nachts mochten slapen als zeven tot acht uur rust hebben genoten. Een vernietigende effect voor het moraal van de groep.

Dit resulteert in tegendraads gedrag en het weigeren de zingeving van de opdracht in te zien. Hoewel je als groepscommandant niet ontkomt aan de eerder effecten, is het centraal houden van de opdracht essentieel (zelfs als je zelf twijfel hebt over het nut). Wanneer het slaaptekort oploopt naar zo’n 36 uur merk je dat je groepsleden steeds meer kwijt gaat raken, hun kaders verdwijnen en het (laten) uitvoeren van eenvoudige opdrachten wordt al een klus op zich. Het leiding geven gaat zich op andere niveaus begeven en opdrachten worden meer en meer gegeven op het niveau van de onderlinge relatie (“Ik zou het fijn vinden als je dit voor mij zou kunnen doen” of “Als we dit en dit niet zo en zo doen, dan zijn wij straks de enige die daar last van hebben”).

Één situatie waar in ieder geval direct tegen opgetreden moet worden is de onderlinge leiderschapsverhouding. Vanuit elke hoek kan, en die kans wordt hoger met elk uur dat het slaapgebrek toe neemt, een “aanval” plaats vinden op de onderlinge verhoudingen. Waarom zouden wij (de groep) nog naar jou (de groepscommandant) of hen (de hogere commandanten) luisteren? Want wanneer de leiderschapsverhoudingen afbrokkelen is er geen sturen meer aan. En dus wordt van jou als leidinggevende verlangt om continu te laveren tussen onderlinge collegialiteit in de groep en jezelf geen enkele privilege toedichten die de groepsleden ook niet hebben (sowieso een belangrijk principe) en recht door zee duidelijk maken hoe de onderlinge verhoudingen liggen.

Natuurlijk hebben we als groep de oefening goed af kunnen maken, en was er gelegenheid om na de oefening nog even bij te slapen voordat we naar huis gingen. Voor mij persoonlijk was het bijzonder interessant om de effecten van slaapgebrek en psychologische terugslag te mogen ervaren, zowel bij jezelf als in de aansturing van een groep. Ik heb dan ook veel respect voor de eenheden binnen Defensie die getraind worden om zelfs na een week zonder slaap nog inzetbaar te zijn. Want leiding geven is echt een stuk eenvoudiger als iedereen goed is uitgeslapen!

Bookmark It

Hide Sites

In de kern betekent macht over anderen houdt in dat de machthebber hen kan opdragen of dwingen om zijn wensen uit te voeren. Of subtieler en vriendelijker gezegd: macht gaat in op de capaciteit van één partij (de opdrachtgever) om een andere partij (het doelwit) te beïnvloeden. In deze definitie kan zowel de opdrachtgever als het doelwit één of meer personen zijn en zijn er meerdere vormen van macht of stijlen. Yukl, professor aan de Berkeley Universiteit van Californië en goeroe op het gebied van leiderschap, macht en invloed, definieert macht als volgt: de absolute capaciteit van een individuele opdrachtgever om het gedrag of de houding van één of meer aangewezen doelpersonen te beïnvloeden op een specifiek moment in de tijd.

Nauw gerelateerd aan macht ligt het speelveld van autoriteit. Autoriteit betreft de rechten, voorrechten, verplichtingen en plichten die gepaard gaan met specifieke posities in een organisatie of sociaal systeem. De autoriteit van een leider of manager bevat over het algemeen het recht om specifieke type beslissingen voor de organisatie te maken. Een leider met directe autoriteit over een doelpersoon heeft het recht om verzoeken die consistent zijn met zijn autoriteit uit te vaardigen. Autoriteit zorgt daarmee voor legitimiteit als het gaat om het uitoefenen van macht over anderen.

Wanneer macht, en laten we in dit kader uitgaan van positieve intenties, wordt uitgeoefend en de uitoefenende partij ook inderdaad de autoriteit heeft om macht te gebruiken, dan kan dat resulteren in een aantal uitkomsten. Op hoger abstractieniveau kunnen de volgende uitkomsten het resultaat vormen van een beïnvloedingspogingen:

• Instemming, oftewel de persoon gaat intern akkoord met het verzoek en levert veel energie om het verzoek uit te voeren.
• Naleving, oftewel de persoon is gewillig om te doen van je vraagt, maar is apathisch in plaats van enthousiast over het verzoek en doet weinig moeite om het gevraagde uit te voeren.
• Weerstand, oftewel de persoon staat afwijzend in plaats van onverschillig tegenover het verzoek, en kan op de volgende manieren zijn weerstand laten blijken:
  • weigeren om het verzoek uit te voeren
  • excuses maken waarom het verzoek niet uitgevoerd kan worden
  • de opdrachtgever overtuigen om het verzoek in te trekken of te wijzigen
  • hogere autoriteiten vragen het verzoek af te wijzen

  \

  • het vertragen van de actie in de hoop dat de opdrachtgever het verzoek vergeet
  • voordoen zich erbij neer te leggen, maar ondertussen de uitvoering saboteren

Naast het effect van de uitoefening van macht zijn er een aantal vormen waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben. Allereerst wordt gesproken van instrumentele naleving wanneer je simpel een tastbare beloning belooft of straf laat voorkomen wanneer een persoon de gevraagde actie uitvoert, al is het met de minst mogelijke hoeveelheid energie. Deze vorm is het eenvoudigst te bereiken en vormt het fundament van de hedendaagse maatschappij. In de opvoeding van kinderen wordt het principe van het belonen / straffen vaak consequent doorgevoerd tot het moment waarop de telg het ouderlijke huis verlaat.

Met meer moeite en inspanning kun je het niveau bereiken waarbij internalisatie plaats vindt, al worden hiervoor al meer (inspirerende) leiderschapsvaardigheden dan managementvaardigheden voor gevraagd. Door internalisatie committeert een persoon zich aan jouw verzoek omdat het uitvoeren van dit verzoek een intrinsieke toegevoegde waarde heeft voor zijn of haar normen en waarden. Het commitment vindt plaats onafhankelijk van enige tastbare beloning en onafhankelijk van de loyaliteit richting jou als opdrachtgever. Met andere woorden, hij of zij vindt het zelf belangrijk dat de opdracht wordt uitgevoerd, en zou het verzoek ook honoreren wanneer er geen sprake was van een hiërarchische machtsverhouding.

De derde vorm waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben is die van persoonsgebonden identificatie. Hierin wordt niet alleen voldaan aan verzoeken vanuit jou als opdrachtgever, maar – en dit is essentieel punt om bewust van te zijn – ook jouw gedrag en houding ten doel jou gunstig te stemmen. Een gelijkwaardige vorm van het ‘spiegelen’ in de non-verbale communicatie, met als bijeffect dat het zelfrespect van de persoon verder kan stijgen. Hij of zij wordt in staat gesteld om als gelijkwaardige een bepaalde mate van verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken.

Eerder spraken we al over autoriteit en macht, waarbij het verschil tussen autoriteit en macht het feit is dat autoriteit gelegitimeerd is. Veel mensen brengen macht in relatie met de mate van directe beïnvloeding die iemand heeft gekregen door de positie die hij of zij bekleedt. Maar er bestaan vele vormen en bronnen van macht, zoals in het volgende overzicht duidelijk wordt:

• Beloning, een positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een beloning te verkrijgen die jij controleert. Voorbeelden hiervan is de controle over wie wanneer wordt gepromoveerd, wie welke salarisverhoging krijgt maar ook directe beloningen als een snoepje wanneer een kind een klusje voor je heeft uitgevoerd.
• Straffen , een eveneens positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een straf te voorkomen die jij kan toekennen. Voorbeelden hiervan zijn de disciplinaire maatregelen wanneer je binnen defensie een bevel niet opvolgt, of bijvoorbeeld sancties als ontslag of overplaatsing wanneer je de opgedragen taken niet conform verwachting uitvoert.
• Legitimiteit, ook een positiegebonden machtsbron waar personen jouw opdrachten simpelweg uitvoeren of naleven omdat hij of zij gelooft dat jij het recht hebt het verzoek te doen en de persoon de verplichting heeft dit verzoek na te leven. Deze machtsbron zien we het meest naar voren komen in een zakelijke context en ligt aan het fundament van vele zakelijke relaties.
• Kennis, een persoonsgebonden machtsbron waar vaak aan wordt gerefereerd in de vorm van “kennis is macht”. Deze machtsbron zorgt ervoor dat personen jouw opdrachten uitvoeren om hij of zij geloven dat jij als opdrachtgever kennis hebt over de beste manier om iets te doen. Met name in wetenschappelijke omgevingen is dit de meest gebruikte en daarmee essentiële machtsbron. De keerzijde van deze machtsbron wordt vaak zichtbaar bij personen die weigeren hun kennis te delen om daarmee invloed binnen de organisatie op te geven.
• Status, eveneens een persoonsgebonden machtsbron. Op basis van deze machtsbron voeren personen de opdracht uit omdat personen jou bewonderen of zich met jouw identificeren en daarmee indirect hopen op het verkrijgen van jouw goedkeuring. Status is een complexe machtsbron om te verkrijgen en vergt nog meer inspanning om ook te houden, maar is een uitermate krachtige machtsbron.
• Invloed is een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever macht verkrijgt uit het feit dat je een uitgebreid en actief netwerk beheerst essentiële externe informatiestromen beheerst. Door het interpreteren en al dan niet beschikbaar maken van deze informatie voor hun omgeving kan hun perceptie en houding indirect worden beïnvloed. Propaganda is een sterk voorbeeld van de werking van deze machtsbron.
• Omgeving is ook een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever de controle hebt over de fysieke omgeving, de technologie en de organisatie van het werk waarmee het mogelijkheid is om indirect invloed over andere mensen uit te oefenen. Gedrag wordt voor een deel bepaald door perceptie van kansen en bedreigingen, en gedrag kan dus beïnvloed worden door de situatie anders te arrangeren. Vormen hiervan zijn situational engineering, ecological engineering of cultural engineering.

Dus ondanks de nare bijsmaak die veel mensen krijgen bij het horen van macht en beïnvloeding, is het feitelijk één van de belangrijke eigenschappen waarop onze huidige maatschappij is gebaseerd en werkt.

Bookmark It

Hide Sites

Een simpele Google zoekopdracht voor ‘leiderschapstraining’ geeft binnen 0,13 seconden maar liefst 7.580 verwijzingen. En dan hebben we alleen nog maar in het Nederlands gezocht. Er zijn honderden trainingen die ingaan op harde en zachte aspecten van leiding geven, de kunst van het managen, de gave van inspiratie of het keihard voeren van onderhandelingen dan wel het verbeteren van teamresultaten. De vraag is welk nut al die trainingen nu eigenlijk hebben voor de leider en de manager…

Vele jaren lang woedt er een stevige discussie of leiderschap nu wel of niet te leren valt. En als het niet leiderschap op zich is, of dan wel de daaraan gekoppelde leiderschapsvaardigheden te leren zijn. Of wordt hier het verschil tussen de manager en de leider pijnlijk zichtbaar. Quinn is hier in zijn theorie heel stellig over. Een manager kan zijn vaardigheden gewoon op school leren, zowel in theoretische als praktische vorm. Maar daarmee is hij bij lange na nog geen leider (zoals wel duidelijk mogen zijn als de zes criteria voor leiderschap door Quinn op een rijtje worden gezet). Quinn stelt dat leiderschap voortkomt uit levenservaring en wijsheid. De kern van leiderschap bevindt zich dus al in de persoon zelf, en door middel van ervaring wordt deze unieke bron verder geschapen en gepolijst.

Leiderschap zoals die uiteindelijk bij personen waar te nemen is valt dus uiteen in een viertal gebieden:

• de bron oftewel leiderschap die zich reeds in de persoon bevindt
• de levenservaring waarmee de bron wordt geslepen en verder geperfectioneerd
• de leiderschapsvaardigheden zoals motiveren, inspireren, coachen en presenteren
• de managementvaardigheden zoals planning, teamsamenstelling en work breakdowns

Hiermee valt ook de eerder gestelde vraag te beantwoorden of leiderschap aan valt te leren. In positieve zin kun je van onder naar boven mensen inderdaad trainen op het gebied van managementvaardigheden, zodat zij in staat zijn als manager werkzaamheden uit te voeren. Aan de hand van verschillende managementstijlen kun je personen een heel eind richting het gebied van leiderschap trainen. Door jaren ervaring (die – zeker als traditioneel manager – ook beperkend kan zijn) ben je in staat je management- en leiderschapsvaardigheden op natuurlijke wijze te combineren waardoor je op zich goed in staat kunt en zult zijn om als leider te acteren, al is het misschien niet je natuurlijke wijze van handelen.

Echter, in negatieve zin, is ware leiderschap (en zeker op de manier waarop Quinn dat bedoelt) niet aan te leren, behalve wanneer je als persoon reeds over natuurlijk leiderschap beschikt en wanneer je door je omgeving in staat wordt gesteld deze bron verder te slijpen en perfectioneren. In dat geval (in de eerder genoemde opsomming van boven naar beneden lezend) gebruik je vooral de leiderschaps- en managementvaardigheden om jouw natuurlijke vorm van leiderschap vooral fijn te slijpen.

Als voorbeeld werd bij ons eens een vergadering belegt tijdens de oprichting van een nieuwe divisie. De directeur, beschikkend over jarenlange ervaring in het aansturen van divisies in ons bedrijf én een reputatie als traditioneel manager, gaf in zijn introductie toe dat hij inderdaad bekend stond als iemand die strak stuurde en meer op traditionele wijze met zijn mensen werkte. Maar, zo vertelde hij, inmiddels had hij het situationeel leiderschap helemaal onder de knie en was hij met hart en ziel overtuigd dat dit een stijl was die hem beter paste en zijn medewerkers de ruimte gaf die zij nodig hadden om optimaal zich te kunnen ontplooien. Helaas merkte een ieder dat de daarop volgende tien minuten gevuld werden met woorden als “jullie moeten”, “ik heb bedacht”, “mijn plan” en “heb ik besloten”.

Quinn sluit dit aspect af met de stelling dat, naast het feit dat leiderschap niet op school te leren is, de meeste scholen sowieso uniformiteit in de hand werken. Terwijl, zoals we eerder hebben gezien, de ware leider van Quinn juist out-of-the-box denkt en niet standaard meegaat in het grotere collectief. Maar het draait niet enkel rond conformisme of creativiteit, integendeel, een goed leider moet deze twee tegenstellingen kunnen verzoenen. En keren we uiteindelijk toch weer terug op de balans die gedurende deze reeks van artikelen steeds weer naar voren is gekomen.

Bookmark It

Hide Sites