Category — Management theorie

Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het vijfde criterium: een manager is hyperactief en denkt taktisch, terwijl een ware leider een doel voor ogen hebben en een strategie om er te komen.

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

[Read more →]

Popularity: 13% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het vierde criterium: een manager is een controlefreak, terwijl een ware leider de controle durft op te geven.

In het artikel Feature E-leiderschap van Ben Tiggelaar wordt een bizar voorbeeld van één van de ondervraagden geschetst: “Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dat voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?”. Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben.”

[Read more →]

Popularity: 9% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het derde criterium: een manager wil onkwetsbaar lijken, terwijl een ware leider zijn zwakke punten durft te tonen.

Hoewel Hollywood juist het tegenovergestelde lijkt te suggereren, zoals de fameuze uitspraak in de film U-571 : ”You’re the skipper now. And the skipper always knows what to do whether he does or not.”, is het juist de ware leider die zijn zwakken punten durft te tonen. Net als alle andere mensen heeft ook hij zijn zwakke en sterke kanten, kent hij gevoelens van angst en onzekerheid. Wie de integriteit bezit af en toe (dus met mate) de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig. En die geloofwaardigheid is juist de essentie waar het hier om draait.

[Read more →]

Popularity: 6% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het tweede criterium: een manager is blind voor zijn of haar eigen starheid, terwijl een ware leider het voorbeeld geven door zelf te veranderen.

Een afdelingsmanager zei ooit eens tegen mij “Ja maar, zo doen we het al jaren. Hoewel het logisch klinkt wat je net hebt vertelt, zie ik geen enkele reden om het nu opeens anders te gaan doen”. Hij sloot af met de magische woorden “Never change a winning formula”. Toen ik drie jaar later, in een andere rol en voor een andere gelegenheid, dezelfde manager mocht spreken, vernam ik dat de afdeling inmiddels was opgeheven. Kennelijk was er nog een andere winning formula, bedacht ik mij toen ik aan het eind van de sessie afscheid van hem nam. Toegegeven, of de situatie anders was geweest als hij verandering wel had omarmt, is achteraf nooit meer te zeggen, maar ik vind het een mooi voorbeeld van de starheid waarmee sommige mensen hun activiteiten uitvoeren. [Read more →]

Popularity: 9% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het eerste criterium: een manager is een organisator en controleur, terwijl een ware leider bekend staat als inspirator en motivator.

Vrijwel elk managementboek gaat in op de onderscheidende kwaliteiten waarbij inspiratie en motivatie van mensen steevast in de top vijf voorkomen. Als je in Amerika voor de boekenplan met managementliteratuur staat vraag je jezelf al snel af of ze het hebben over Quinn’s managers of Quinn’s leiders; het ene na het andere boek prijst zichzelf aan met ‘become successful’, ‘lead by example: you can do it too’ and ‘inspire people’. De hedendaagse moderne manager toont ware leiderschap die sterk naar voren komt in charismatische leiders als Steve Jobs, Larry Ellison en Mahatma Gandhi. Maar wat kenmerkt dan deze charismatische leiders die inspiratie en motivatie zo hoog in het vaandel hebben staan. [Read more →]

Popularity: 9% [?]

Bookmark It

Hide Sites

In de blogpost Theorie: typische patronen in het werk van managers van Christiaan heeft hij een uitgebreidere wetenschappelijke benadering gegeven van het werk van de manager. In dit artikel wil ik niet het werk centraal stellen, maar juist nader ingaan op de persoon als manager dan wel leider. Hiervoor heb ik de criteria van Robert E. Quinn weer eens uit de kast gehaald.Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. Hij is verbonden aan de Graduate School of Business van de University of Michigan en heeft vele managementboeken op zijn naam staan. Zijn model van concurrerende waarden heeft zijn nut bewezen in een verscheidenheid van ondernemingen overal ter wereld, waaronder enkele Nederlandse multinationals. Hoewel hij de functie van manager recht tegenover de functie van leider zet, en daarmee – in mijn ogen – de kwaliteit van de manager tekort doet, willen we in deze serie van zes posts elke keer één criteria nader bekijken. [Read more →]

Popularity: 11% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Ik heb al eens kort een topic over feedback geven (en ontvangen) gedaan en dat blijkt één van de meest populaire onderwerpen op deze blog te zijn. Tijd dus om het geheel wat uit te breiden van individu naar een rol als leidinggevende/docent/manager. 

Het op een juiste wijze geven en ontvangen van feedback vergt een bepaalde kennis, attitude en gedrag. De term ‘kritiek’ wordt overigens eerder als negatief ervaren dan de term ‘feedback’.

Er kunnen zich verschillende situaties voordoen, waarbij je als manager wilt ingrijpen en feedback wilt geven aan de persoon tegenover je (of een groep/klas/etc).

Rule Zero:
Geef feedback alleen met de beste intenties en ga er vanuit dat feedback vanuit de beste intenties wordt gegeven.

Wat is kritiek en wat is feedback
Kritiek is een uiting waarbij iemand aangeeft wat hij vervelend vindt aan de ander en wat zijn beleving daarbij is. Feedback is iets dat je de ander wilt meegeven met het doel om tot verbetering te komen. De wijze waarop kritiek dan wel feedback gegeven wordt, bepaalt of de kritiek dan wel feedback ook overkomt.

Afhankelijk van het woordenboek, is er wel of geen verschil tussen beide. Kritiek maakt bijna inherent onderdeel uit van feedback. Feedback is het geven van zowel positieve punten (complimenten) als negatieve (kritiek).

Achter feedback zit overigens vaak een vraag. ‘Waarom doe je het op deze of deze manier en niet zoals het je geleerd is’ bijvoorbeeld. Probeer bij het geven van feedback dan eerst de vraag bij jezelf naar boven te halen en daarna te stellen aan degene tegenover je.

Feedback geven
Als je ontevredenheid voelt over het gedrag van iemand, maak het dan eerst concreet voor jezelf :”wat vind ik hieraan vervelend en hoe zou ik het eigenlijk anders willen hebben?” Het is een valkuil om dit over te slaan, om je niet af te vragen wat je anders wilt hebben. Feedback geven zonder dat daar een vraag tot verandering aan ten grondslag ligt, kan al heel snel over komen als “zeuren om het zeuren”; dit kan dan (terecht) een stekelige reactie oproepen.

Kies een goed moment om je kritiek (of vraag) te uiten. Wacht niet te lang, maar geef het direct of direct na de gedraging waar je feedback op wilt geven. Uit je kritiek en je vraag duidelijk en concreet. Maak ook de reactie die het oproept concreet (boos, teleurgesteld etc). Haal geen oude koeien uit de sloot, maar houd je aan dat ene kritiekpunt. Praat vooral ook in de ik-vorm (en zeg niet ‘de meesten…’ of ‘wij…’ tenzij je een inventarisatie hebt gemaakt van de groep namens wie je meent te spreken). Luister naar de reactie van de ander. Als de ander in de verdediging schiet of hij haalt er een nieuw onderwerp bij, geef dan opnieuw aan waarover je kritiekpunt gaat. Verander niet van onderwerp. Vraag desnoods de ander in eigen woorden te herhalen wat jij hem wilt duidelijk maken.

In een opsomming:

Popularity: 100% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Een tijd geleden was het actueel om ‘iets met jobrotation’ te gaan doen. Ik heb er daarna overigens niets moer over gehoord. Ik heb overigens wel indertijd een hele theorie opgesteld over jobrotation, met name hoe ons militaire apparaat er tegenaan kijkt. Hieronder kun je die vinden. Meer over jobrotation in de originele post.

Popularity: 37% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Deze theorie is gebaseerd op onderzoek van Elisabeth Kubler-Ross die de fasen van verwerking onderzocht bij stervenden. In een aangepaste variant is hij ook toepasbaar op het verwerken van sterke (negatieve) emoties en gebeurtenissen. Iedereen doorloopt, in meerdere of mindere mate, langer of korter, de volgende fasen bij een verwerkingsproces.

Fase 1. Ontkenning
Als er iets onverwachts, heftigs of negatiefs gebeurt is het in eerste instantie meestal moeilijk de feiten te bevatten. Zeker in het begin denk je: dit kan niet, ik droom! Je weet eigenlijk wel zeker dat die ander nog van gedachten zal veranderen of wellicht dat je in de maling wordt genomen.  Deze ontkenningsfase is in feite een beschermingsmechanisme. Je moet en kunt jezelf dus niet dwingen om de situatie onder ogen te zien, dat komt vanzelf in een latere fase.

Fase 2. Woede
Een stuk woede ontstaat over het onrecht dat plaatsvind. Verwijten aan jezelf of aan een ander vinden nu plaats. Woede kan heel bevrijdend zijn. Deze emotie heeft een zeker nut, het is bedoeld om afstand te nemen. Probeer deze woede wel uit te diepen door er over na te denken en te focussen op iets, maar stop het vooral niet weg. Schrijf bijvoorbeeld een brief die je nooit verstuurt waarin je jezelf laat gaan of wellicht een (iets genuanceerder) blogje. Soms helpt ook lichamelijke inspanning: een stuk hardlopen of wandelen bijvoorbeeld.

Fase 3. Twijfel en onderhandelen
Machteloosheid is een bijzonder vervelend gevoel dus in deze fase proberen we vaak de machteloosheid te onderdrukken door ‘wat als’ vragen te stellen. Aan jezelf en aan je omgeving (als iemand bijvoorbeeld ontslag neemt). Stel je voor, als ik dit of dat anders gedaan zou hebben dan…? Of: als ik jou nou dit biedt, zou je dan…? Je gaat anderen dingen verwijten, of jezelf. Vreemd misschien, maar schuldgevoel is makkelijker te accepteren dan machteloosheid. Dat geeft tenminste nog enige grip, een beetje logica.

Fase 4. Verdriet
Aan het einde van het proces komt verdriet. In deze fase ga je het diepst onder je eigen huid. Want onder woede, ontkenning en rationalisaties zit vaak pijn. Een gevoel van verlies of falen, van afscheid, van verandering. In deze fase kun je lang blijven hangen dus probeer deze fase rustig af te sluiten, dat is namelijk nodig, zonder er aan onderdoor te gaan. Het is een kwestie van geen zin hebben maar doorzetten, al is het soms moeilijk. Anders bestaat het gevaar dat je in je verdriet gaat zwelgen. Trek jezelf eruit, zoek afleiding bij vrienden, collegae, een coach wellicht, en praat hierover.

Fase 5. Acceptatie
Je bent door je ongeloof, je woede en rationalisaties heen, en ja, ook door dat diepe verdriet. Je weet dat de realiteit niet leuk is, maar je kunt ermee verder. Je beseft dat het leven nog mooie kanten heeft en dat een uitgebreid zondagsontbijtje lekker smaakt, de vogels nog fluiten, je werk ook leuke kanten heeft, je collegae er voor je zijn als je ze nodig hebt. Overtuigingen als ‘ik deug niet’ of ‘wat een lummel’ hebben plaatsgemaakt de realisatie dat het wellicht goed is zoals het nu is.

6. Zingeving (formeel kent Kubler Ross maar vijf fasen, tot en met Acceptatie)
Pas achteraf blijkt het doormaken van je verwerkingsproces positieve kanten te hebben. In eerdere fases verhief je je vroegere situatie misschien tot sprookje, nu kun je op afstand bekijken hoe het echt zat. Waarvan wil je zorgen dat het je nooit meer overkomt, wat koester je? En je leert ook dat je er weer bovenop komt, dat er dingen zijn die je sterker maken, waar je van geleerd hebt. En dat je dingen misschien anders gaat doen en aan anderen gewoon minder zwaar zult tillen.

En leer je nog meer genieten van wat je nu en hier, van wat je allemaal wél hebt.

Popularity: 85% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Vroeg in de 20e eeuw (rond 1906) observeerde de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto het fenomeen dat 20% van de Italiaanse bevolking in het bezit was van 80% van de rijkdom van het land. Dit principe is later in een andere vorm geobserveerd door Dr Joseph Juran, die zag dat er een universele wetmatigheid was die hij ‘the law of the vital few and the trivial many’ noemde. In het kort kwam het er op neer dat 20% van iets altijd verantwoordelijk was voor 80% van het resultaat. Omdat aangenomen werd dat hij het principe van Pareto toepaste op een groter geheel is de naam Pareto Principe blijven hangen.

Voorbeelden hiervan zijn dat 20% van je medewerkers 80% van de problemen zal veroorzaken, dat 20% van je sales dan 80% van je inkomsten genereert, dat 20% van een klas 80% van de herrie produceert, 20% van je voorraad neemt 80% van de ruimte op in je opslag, 20% van je supermarktproducten zorgt voor 80% van je omzet, etcetera. In de bedrijfskunde word het meestal toegepast op projectmanagement en software-ontwikkeling: 80% van je project/applicatie doe je in 20% van de tijd en de overige 20% kost je nog 80% van je tijd. En 20% van de fouten en tekortkomingen veroorzaakt 80% van de problemen.

Dit principe kun je dus gebruiken om je te helpen herinneren dat het soms handiger is je te focussen op de 80% die je in de eerste 20% van de tijd kunt doen en dat wat van je spreekwoordelijke bordje valt te vergeten ten faveure van de andere zaken die je in die tijd kunt doen. Als je 100% tijd hebt kun je dus één project voor 100% doen… of vijf projecten voor 80%. Maak altijd de afweging of je het kunt maken om de 20% resultaat inderdaad te verwaarlozen, dat kun je in bijvoorbeeld de medische wereld beter niet doen.

Het Pareto Principe is overigens nooit wetenschappelijk ‘bewezen’ (omdat je natuurlijk prima een 75-35 of 85-10 of 70-50 of welke variant dan ook zou kunnen ‘bewijzen’) maar bij de Wet van de Grote Getallen (het doen van veel projecten) is dit een uitstekende vuistregel om in gedachten te houden. Als de druk toeneemt, focus je dan op die 20% van je werk die je 80% van je resultaat oplevert… en weeg altijd af of de andere 80% van je tijd de 20% resultaat waard is of dat je het beter kunt overlaten aan gevechtsleiding.

Popularity: 32% [?]

Bookmark It

Hide Sites