Category — Management theorie

Over de aard en werkzaamheden van mijn werk krijg ik wel eens vragen en die heb ik meestal beantwoord met een voorbeeld, zoals hier. Zoals ik toen heb beloofd zou ik ook eens een meer uitgebreide wetenschappelijke benadering van het werk van een manager weergeven. Toen ik zelf deze theorie tot me nam (toen ik al een tijdje unitmanager was) had ik een duidelijk ’a ha erlebnis’; herkenbaar dus. Komt ‘ie (in een verkorte versie, en lees ‘hij/zij’ waar ‘hij’ staat):

Het werk is hectisch en onophoudelijk:

Een typische manager maakt lange uren en veel managers nemen werk mee naar huis. Deels heeft dit te maken met de voorkeuren van managers: ze hebben hun geest vaak getrained om permanent informatie te zoeken en te analyseren en doen dit dan ook constant, ook thuis en op vakantie. Een gemiddelde manager neemt zelden een pauze en ontvangt bijna continue verzoeken voor informatie, hulp, sturing en beslissingen van een enorm aantal mensen binnen en buiten de organisatie. Deze werkelijkheid staat dan ook in sterk contrast met een beeld van de manager die gebeurtenissen meticuleus plant en orkestreert en dan achter zijn bureau wacht op uitzonderingen (‘management by exception’).

De inhoud van het werk is divers en gefragmenteerd

Managers ontplooïen meestal een breed scala aan aan activiteiten elke dag en vele van deze zijn kort van duur. De meeste activiteiten duren 9 minuten of minder en slechts 10% duurde een uur of langer. Er ontstaan regelmatig onderbrekingen, conversaties zijn a-synchroon, en belangrijk werk is doorspekt met triviale zaken wat snelle stemmingswisselingen vereist. Van managers wordt regelmatig verwacht dat ze van een miljoenen-deal overgaan naar een discussie over een kapotte kraan op het toilet.

Veel activiteiten zijn reactief van aard

De gefragmenteerde aard van de activiteiten is een weerspiegeling van het feit dat veel interacties door anderen worden geïnitieerd en veel van het gedrag van de manager is dan ook reactief in plaats van pro-actief. Het stereotype beeld van een manager die zorgvuldig analyseert en plannen maakt is meestal onjuist; onderzoek wijst uit dat managers weinig tijd besteden aan reflectie en planning. De gefragmenteerde werkzaamheden en continue zware eisen maken het moeilijk voor managers om ongestoord de tijd te nemen/vinden om dat soort werk te doen. De (weinige) tijd die managers achter hun bureau doorbrengen wordt meestal besteedt aan correspondentie, lezen en sturen van email, doornemen rapporten, lezen of opstellen van memo’s, het scannen van lectuur en publicaties. De meeste managers drijven richting de actieve aspecten van hun werk en zijn geneigd zich te focussen op de specifieke en directe problemen, en minder op algemene zaken of lange termijn strategieën.

Interactie is vaak met een netwerk van gelijken en buitenstaanders

In tegenstelling tot veel lectuur over leiderschap en management, dat zich meestal richt op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte, brengt de gemiddelde manager veel tijd door met gelijken, de baas van een gelijke, de ondergeschikte van een gelijke, de ondergeschikte van een ondergeschikte, etcetera. Verder heeft de manager vaak contact met klanten , leveranciers, overheidsfunctionarissen, stafmedewerkers, en meer. Het netwerk van een manager bestaat vaak uit honderden mensen.

Dit ingewikkelde (en vaak laterale) netwerk vind zijn oorsprong in de noodzaak van veel managers om zoveel mogelijk informatie te vergaren over complexe en onzekere situaties die invloed hebben op hem, zijn afdeling en zijn beslissingen. Ook kan uit dit netwerk hulp worden betrokken of gebruikt worden om draagvlak te creëren voor een besluit.

Deze netwerken worden op verschillende manieren uitgebouwd en onderhouden bijvoorbeeld door voor, tijdens en na meetings met mensen bij te praten; in comitees of organisaties plaatsnemen; deelnemen aan adviesgroepen of achterbannetwerken; en workshops, meetings en andere zakelijke bijeenkomsten bezoeken. Het hele proces van netwerken is voor managers een continue activiteit omdat relaties onderhouden moeten worden, nieuwe gemaakt moeten worden en bestaande contacten op sleutelposities bij wijzigingen weer opgebouwd moeten worden

Veel interactie betreft mondelinge communicatie

Managers communiceren en verkrijgen informatie meestal op 6 verschillende manieren: in geschreven vorm (rapporten, memo’s, tijdschriften, etc); telefonisch; electronisch berichtenverkeer (email, internet); geplande meetings; ongeplande meetings; en op de werkvloer. Veel managers kennen een voorkeur voor verbale communicatie zoals telefoon en informele ontmoetingen. Ook is gebruik van email sterk aanwezig is maar dat heeft nou eenmaal zijn beperkingen.

Onderzoeken tonen aan dat veel mondelinge communicatie het uitwisselen van informatie betreft alsmede pogingen om mensen te beïnvloeden. Managers verkiezen meestal actuele informatie boven oude informatie en actuele informatie wordt meestal verkregen door te spreken met hen die er directe toegang toe hebben (die vaak buiten de directe of organisatorische invloedssfeer van de manager liggen). Informele klets en geruchten (de spreekwoordelijke verwarmingsbuizen) bevat vaak gedetailleerde informatie over recente gebeurtenissen en aankomende besluiten terwijl de meeste memo’s juist oude informatie bevatten! Een leuke anecdote is de volgende (Neustadt, 1960):

It is not information of a general sort that helps a President see personal stakes: not summaries nor surveys nor the bland amalgrams. Rather… it is the odds and ends of tangible detail that pieced together in his mind illuminate the underside of issues put before him. To help himself, he must reach out as widely as he can for every scrap of fact, opinion, gossip, bearing on his interests and relationships as President.

Beslissingsprocessen zijn ongeordend en politiek

Je kunt een manager zelden laten aanwijzen wanneer in de tijd hij een belangrijke beslissing heeft genomen; meestal beslaat een grote beslissing een langdurig proces van kleine beslissingen en acties zonder daarbij naar strategische doelen te kijken.

Verwarring, wanorde en emotie regeren in dit proces vaak sterker dan de ratio; dit in tegenstelling tot het zorgvuldig wegen en analyseren van mogelijke uitkomsten van een beslissing. Daarnaast is het gebuikelijk voor een manager om steun en toestemming te zoeken bij ondergeschikten, gelijken en meerderen over belangrijke besluiten. Degene die het beslissingsproces initieert hoeft niet eens degene te zijn die de uiteindelijke beslissing neemt.

Zo’n proces kan langdurig en politiek geladen zijn als het gaat om problemen waarvoor geen kant en klare oplossingen zijn, waarbij veel belanghebbenden zijn met strijdige belangen, en als de macht over verschillende partijen is verdeeld; in zo’n situatie kan het maanden of zelfs jaren duren. Beslissingen die een grote organisatorische of strategische uitwerking zullen hebben zal de uitkomst voor een groot deel afhangen van de beïnvloedingsvaardigheden en het doorzettingsvermogen van de individuele manager met een visie die alles initieerde.

Natuurlijk zijn niet alle beslissingen langdurig of ingrijpend. Operationele beslissingen, korte termijn doelen, werkverdeling, declaraties, salarisverhogingen en meer zijn problemen met een laag risico gehalte en beslissingen worden door de geëigende manager snel en duidelijk gemaakt. Vaak wordt zo’n beslissing alleen gemaakt of na het bevragen van een paar mensen en de tijd voor analyse en het zoeken naar oplossingen is meestal minimaal. Alhoewel deze beslissingen minder belang hebben vereisen ze wel de nodige operationele en technische kennis van de manager en de vaardigheid een goede balans te vinden tussen uitgebreide analyse en snelle besluitvaardige actie.

Planning is informeel en adaptief

Vaak gebeurt planning van activiteiten informeel en impliciet. Een gemiddelde agenda gaat zo’n 30 dagen vooruit en is dan redelijk gedetailleerd; op langere termijn echter zijn doelen en strategieën vaak vaag, incompleet en marginaal met elkaar verbonden. Agenda’s worden continue bijgewerkt en uitgebreidt.

Lange termijn strategieën worden vaak breed neergezet om de gelegenheid te kunnen nemen deze aan te passen aan de mogelijkheden en de uitkomsten van eerste stappen op een ingeslagen pad. Daarna word een strategie tegelijkertijd bijgewerkt en geïmplementeerd op een voorzichtige en incrementele manier dat zowel de noodzaak voor een breed draagvlak reflecteert alsmede het risico op een onomkeerbare ingrijpende verandering minimaliseert.

English summary ‘the Nature of Managerial work’
- The pace of work is hectic and unrelenting
- Content of work is varied and fragmented
- Many activities are reactive
- Interactions often involves peers and outsiders
- Many interactions involve oral communication
- Decision processes are disorderly and political
- Most planning is informal and adaptive

Referenties/references ‘The nature of Managerial Work’: Yukl (’08); Hales (86′); McCall, Morrison & Hannan (’78); Mintzberg (’73, ’76); Sayles (’79); McCall & Kaplan (’85); Kotter (’82, ’85); Kanter (’83); Neustadt (’60); Cohen & March (’74); Schweiger, Anderson & Locke (’85); Simon (’87); Jannis & Mann(’77); Mintzberg, Raisinghani & Theoret (’76)

Popularity: 25% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Sander heeft er al eens om gevraagd en ook tijdens mijn facilitatorsessie op de AvT kwam ik het weer tegen: het geven van feedback wordt vaak als niet makkelijk ervaren. Een van de belangrijkste redenen hiervoor lijkt te zijn dat men dan niet aardig meer gevonden wordt. Andere factoren die meespelen zijn de angst/verwachting dat dit een keer als een boomerang terug komt of zelfs de carriere kan beïnvloeden.

Hieronder een korte opsomming van de steekwoorden die je in gedachten moet houden bij geven dan wel ontvangen van feedback. Wat echter als basisbeginsel bij feedback altijd bovenaan moet staan is: geef feedback alleen met de beste intenties en ga er vanuit dat feedback vanuit de beste intenties wordt gegeven. Dus niet om iemand af te branden, dat is té makkelijk, maar juist om iemand te helpen.

Gouden regels van feedback geven:

• geef feedback één op één
• kom niet bedreigend over en probeer sterke emotie te vermijden
• houdt je opmerkingen gebalanceerd en bondig
• beschrijf de situatie en het effect dat het op jou persoonlijk had en betrek anderen zo min mogelijk
• focus op het probleem, niet op de persoon
• hou het bij één kritiekpunt en begin niet een hele lijst op te sommen
• geef de feedback zo snel mogelijk na het gebeuren
• vermijdt stemmingmakende woorden zoals altijd, nooit, slechtste
• feedback mag ook positief zijn en hoeft niet altijd kritiek te zijn

Gouden regels van feedback ontvangen:

• sta open voor feedback
• luister oprecht naar de opmerkingen
• maak oogcontact en probeer een open lichaamshouding aan te nemen
• vat samen om te achterhalen of de kern goed bij je is aangekomen
• beschouw kritiek als een weg om iets te verbeteren, niet als een persoonlijke aanval
• voel je niet genoodzaakt om je te verdedigen

Edit 28.1.2009: zie ook de aanvulling/uitbreiding van deze theorie.

Popularity: 95% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Tijdens de organisatie van de afgelopen seminars liepen we regelmatig tegen kleine situaties en aanpassingen aan in het programma. Zaken die je niet berekent, maar die toch geëffend en opgelost moeten worden. Het omgaan hiermee noemt men ‘gevechtsleiding’.

De context van deze term is dat je in een gevecht, oftewel dat moment dat je van voorbereiding overgaat in uitvoering, onmogelijk alles kunt plannen. Dit geldt overigens zowel voor dingen die zich ter plekke voordoen (iemand is ziek, er is apparatuur niet, uit de tijd lopen terwijl er nog volgende sessies zijn) als dingen die je wél vantevoren ziet aankomen. Met name bij de tweede categorie zaken kun je ook vantevoren al rekening houden met het feit dat je het later, tijdens de uitvoering, gaat oplossen. Je laat het aankomen op de ‘gevechtsleiding’.

Om de zaken hierop te laten aankomen (met voorbedachten rade althans) heb je wel randvoorwaarden. Je hebt namelijk mensen nodig met een bepaalde taakvolwassenheid en ervaring om niet in paniek te raken, doortastend beslissingen te kunnen nemen en ook in nieuwe situaties toch de goede beslissing te nemen. Hoe taakvolwassener je groep is, hoe meer je af kunt laten hangen van de ‘gevechtsleiding’ en eventualiteiten of kleine onvolkomenheden niet hoeft voor te bereiden.

Het gevaar zit er, vanzelfsprekend, in dat je op bepaalde situaties gewoon niet voorbereid bent, die je met ‘gevechtsleiding’ niet kun oplossen. Daarom is het altijd goed om een aantal scenario’s in gedachten te houden en voor te bereiden, en verder op een gegeven moment te realiseren dat je niet meer kunt doen dan je al gedaan hebt in de voorbereiding; daarna gaat de trein op snelheid komen en kun je alleen nog maar bijsturen.

Popularity: 22% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Deze week viel het me weer op hoeveel ik eigenlijk op het laatste moment doe als het gaat om management zaken die ik op mijn to do lijst heb. Nou word er vaak gezegd dat het belangrijk is om je voor te bereiden en je zaken op orde hebben, maar is dat wel zo?

De dingen die ik vaak op het laatste moment doe zijn het voorbereiden van beoordelingen, het sturen van notulen of agenda,  een les of presentatie voorbereiden/afronden en ga zo maar door. Veel van de dingen doe ik dus net op tijd, oftewel Just In Time, vaak maximaal een dag vantevoren. Ook in de wereld van software is JIT Compilation gebruikelijk en vaak zelfs wenselijk.

De voordelen ervan zijn dat je geen werk teveel doet (mocht iets niet doorgaan), dat je altijd de laatste informatie voorhanden hebt (bij voorbereidingen), dat je de inhoud/argumenten nog goed in de vingers hebt (bij beoordeling of presentatie) enzovoorts.

Er kleven ook wat nadelen aan. Ten eerste kan er iets zodanig spoedeisends tussendoor komen dat je dus niet meer af kunt maken waar je aan bezig was. Daarnaast kun je zonder tijdige voorbereiding ook moeilijk een plaatsvervanger instrueren. En ook het halen van input van collegae doe je liever niet een uur vantevoren.

JIT management zal ik dan ook, zoals zoveel dingen in het leven, toepassen met mate. Maar nadenken over wanneer je iets JIT gaat doen en wanneer ROT (Ruim Op Tijd) kan je al helpen. Mij althans wel.

Popularity: 28% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Het lijkt wel of we tegenwoordig zoveel moeten. Elke meeting en vergadering, elk gesprek komt het wel een keer ter sprake dat dit of dat moet. En dat is natuurlijk niet zo want je moet helemaal niks.

Je bent waarschijnlijk wel gemotiveerd om iets te doen of iets niet te doen. Je wil bijvoorbeeld beantwoorden aan de verwachtingen van je collegae, of van je directeur. Je wil niemand teleurstellen. Wellicht wil je graag boodschappen doen zodat je ‘s avonds iets in de kast hebt. En je wil je kinderen naar school brengen omdat de alternatieven niet erg handig zijn. Maar er is niemand die je dat verplicht met een zweep over de rug of die je iets verbied met een honkbalknuppel in de hand.

Het ‘moeten’ en ‘niet kunnen’ is erg ingebakken in ons dagelijkse taalgebruik, ik merk zelfs tijdens het typen van dit onderwerp dat ik je moet wil vertellen dat je niet te veel ‘moeten’ moet zeggen. Dat is soms niet zo makkelijk geef ik toe.

Het vervangen van ‘moeten’ en ‘niet kunnen’ door ‘willen’ kan je een hoop rust geven, want je hebt opeens meer controle over je eigen leven. Soms wil je misschien iets niet en raad eens: doe het dan ook niet. En als je het toch doet, wil je het dus wél. Het lijkt kort door de bocht maar probeer het eens. Mij heeft het in ieder geval veel rust in mijn kop gebracht.

Popularity: 20% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Tijdens de voorbereidingen voor AvT III: Leiderschap kwam er een interessante vraag naar boven tijdens een discussie over directief leiderschap. Wat nou, als je gewoon ‘nee’ zegt? Dan sta je als leidinggevende aardig op je neus te kijken. Daarom hieronder een theoretische (wetenschappelijke) benadering van invloed op je omgeving, het type macht dat je probeert uit te oefenen en de mate van acceptatie van authoriteit.

Invloed

in·vloed (de)
1 inwerking van een persoon, zaak of omstandigheid op een andere
2 het vermogen om op anderen in te werken

Er kunnen diverse soorten invloed onderscheiden worden die allen op verschillende manieren tot uiting kunnen komen. Een korte opsomming van typen invloed die vanzelfsprekend vaak in combinatie voorkomen bij de uitoefening van invloed:

• overtuiging – het nut aantonen van de opdracht zelf
• waardering – het nut aantonen voor de opdrachtnemer
• inspiratie – enthousiasmeren door zelf enthousiast te zijn
• consultatief – laten meedenken over de opdracht
• samenwerkend – spreekt voor zich, samen verantwoordelijk zijn
• vlijend – de opdrachtnemer ophemelen
• persoonlijk beroep – beroep doen op vriendschap of relatie
• uitwisseling – ik help jou, jij helpt mij
• coalitie tactiek – het zoeken van een medestander
• legitimatie tactiek – druk vanuit hierarchie of organisatie
• druk – eisen en dreigementen

Invloed hoeft dus niet per definitie door een leidinggevende uitgeoefend te worden maar word eigenlijk door iedereen in diverse omstandigheden toegepast om zijn omgeving aan te (laten) passen aan zijn eigen wensen en eisen.

Macht

macht (de)
1 mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men wil

Macht gaat een stapje verder en is vaak wat duidelijker en explicitier. Er zijn diverse soorten macht te onderkennen, verdeeld in twee hoofdcategorieën: Positiemacht en Persoonlijke macht.

Positiemacht
Positiemacht komt vaak vanuit een bepaalde plek of functie in een al dan niet hiërarchische organisatie. Deze is dan ook (vanuit het oogpunt van de opdrachtgever) moeilijk beïnvloedbaar, je zit op die positie waar je deze macht hebt of je zit daar niet.

• legitieme macht – het recht en de functie om macht uit te oefenen
• beloningsmacht – al dan niet het uitgeven van een beloning (geld, waardering, promotie, etc)
• dwingend – bij het niet opvolgen van opdrachten straffen uitdelen
• informatie – een positie waarin je de informatie en kennis beheerst
• ecologisch – controle over omgeving, technologie en/of organisatie

Persoonlijke macht

Persoonlijke macht is (in theorie) makkelijker zelf beïnvloedbaar door de manier waarop je jezelf opstelt, eventuele cursussen dan wel charisma.

• expert – expertmacht verkrijg je door specifieke kennis of vaardigheid te bezitten
• referentie – doordat men zich met jou identificeert dan wel jou aanbidt

Vanzelfsprekend ligt deze laatste (persoonlijke macht) dicht aan tegen de theorie van het charismatisch leiderschap, maar dat zal moeten wachten tot een andere keer.

Authoriteit

au·to·ri·teit (dev; autoriteiten)
1 gezag
2 iem. van erkend gezag

Behalve invloed en macht aan jouw kant (de manager/opdrachtgever) speelt ook de acceptatiegraad van deze macht mee, oftewel Acceptatie van Authoriteit. De mate van acceptatie van autoriteit , de mate dus waarin de opdrachtontvanger genegen is de opdracht uit te voeren, is afhankelijk van een paar factoren.

Ten eerste moet een opdracht(gever) legitiem zijn of overkomen. Dit kan door rang, stand, functie of uiterlijk zijn, als de opdrachtnemer maar overtuigd is van de legitimiteit van de authoriteit.

Ten tweede moet de authoriteit bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Het geven van een opdracht vereist dat mensen er op uit gaan om jouw opdracht uit te voeren. Daarin moet je dus (binnen de grenzen der redelijkheid) je verantwoording in nemen.

Op de derde plaats moet gehoorzaamheid aan de authoriteit de norm zijn. Het is bijvoorbeeld veel moeilijker om een complete groep onder een banier te scharen (de norm bestaat nog niet) dan het is om een binnenkomend individu mee te laten gaan in de flow.

Hieruit volgt ook de vierde voorwaarde, namelijk dat andere normen met betrekking tot ‘gehoorzaamheid’ afwezig of op afstand moeten zijn. De reden dus waarom dissidenten zo snel mogelijk in het gevang verdwijnen.

Al dit bovenstaande speelt dus mee bij het (voorkomen van) de situatie waarin je een opdracht uit probeert te geven en vanzelfsprekend niet ‘nee’ wil horen. Dus volgende keer als ik dat hoor, dan heb ik een repliek, helaas stond ik nu met mijn mond vol tanden.

Verder lezen over deze onderwerpen?

• “Social Psychology door Eliot R. Smith (Purdue University) en Diane M. Mackie (University of California, Santa Barbara)
• “Crimes of Obedience – Toward a Social Psychology of Authority and Responsibility” door Herbert C. Kelman en V. Lee Hamilton, Yale University Press
• “Leadership in Organisations” door Gary Yukl.

Meer lezen over Macht en Beïnvloeding? Een samenvatting door Marco de Jong op deze site.

Popularity: 37% [?]

Bookmark It

Hide Sites