Category — Manager toolbox

Van een collega kreeg ik deze interessante video gestuurd. Het is een moderne manier van weergeven wat ons drijft en motiveert. Zoals Herzberg al aangaf in zijn motivatietheorie is geld dus geen motivator om harder/beter te werken, maar alleen een issue als werknemers het opvatten als zijnde onvoldoende voor het werk dat zijn verrichten.

Aanrader

Popularity: 4% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Ik vraag me de laatste tijd af waar de enorme hype rondom cloud toch vandaan komt. Het is niet alsof het zo nieuw is! Ik begrijp overigens best dat het buitengewoon handig is, want zelf gebruik ik The Cloud al sinds 1996, toen ik mijn eerste hotmail account aanmaakte. Toen heette het overigens nog gewoon ‘op het internet’.

Inmiddels heb ik veel meer ‘in the cloud’ zoals mijn notities (Evernote), documenten (Quickoffice Pro HD die praat met Google Docs en Dropbox) en andere bestanden (ook via Dropbox). Dan heb ik het nog niet eens over mijn email, contactpersonen en agenda, die ik al jaren via GMail synchroniseer zodat ik geen gelazer heb als ik mijn telefoon eens vervang. En ik kan dus inmiddels overal vandaan overal bij, mits ik maar internet heb. Pardon, toegang heb tot de Public Cloud. En collaboration natuurlijk via het bedrijfs datacentrum, pardon, Private Cloud

Ik begrijp dus niet zo goed waarom het wordt gepositioneerd als The Next Big Thing, alsof het een revolutie is, in plaats van een evolutie. Wie kan het me uitleggen…

Popularity: 3% [?]

Bookmark It

Hide Sites

De minder populaire, passieve leiderschapsstijl staat ook bekend als ‘laissez-faire’ leiderschap. Deze leiderschapsstijl laat zich kennen als afwezigheid van leiderschap en het vermijden van interventie. Onder de noemer van het geven van ruimte, eigen verantwoordelijkheid en autonomie is het een stijl waarbij de leider het nemen van beslissingen en / of het geven van opdrachten zoveel mogelijk probeert te vermijden. De leider probeert zich zoveel mogelijk op een afstand te houden en grijpt slechts in als het strikt noodzakelijk is.

Pro-activiteit in de organisatie betekent dat medewerkers beschikken over een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren, essentiële aspecten voor toekomstbestendige, flexibele organisaties. Daarnaast is het stimuleren van dit gedrag essentieel voor organisaties die besluiten de Lean methodologie te adopteren. Proactief gedrag wordt gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten:

1. het is consistent aan de missie van de organisatie;
2. het heeft een lange- termijn- focus;
3. het is doel- en actiegericht;
4. is aanhoudend bij tegenvallers en barrières;
5. is zelfstandig en proactief.

Goed, twee prachtige definities, maar wat moeten we hier mee?

[Read more →]

Popularity: 6% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Alle neuzen dezelfde kant op. Als kleine of middelgrote organisatie is dat over het algemeen goed te doen door sterk netwerk met de betrokkenen binnen de organisatie. Iedereen even op kantoor, persoonlijke interactie om de ‘sense of urgency’ duidelijk te maken en individuele bijsturing op de momenten dat bijsturing noodzakelijk is. Maar wat gebeurd er als organisaties groeien en de grenzen van persoonlijke interactie worden bereikt? Of snel handelen essentieel is om snel te kunnen reageren op de ontwikkelingen in de markt?

Dan blijken successen uit het verleden opeens niet meer garant te staan voor successen in de toekomst. En blijkt de typische vorm van organisatiebesturing opeens meer problemen op te leveren dan oplossingen. Of minimaal dusdanig veel bijwerkingen dat over een goed werkend medicijn niet meer gesproken kan worden. Het resultaat is het gevoel dat je een olietanker door de amazone aan het sturen bent terwijl de bemanning alleen maar reageert op primaire instructies. En als er dan eindelijk een recht stuk vaarwater voor de tanker de verantwoordelijkheid voor de besturing weer helemaal terug legt bij de bemanning, zonder ze te vertellen waar ze eigenlijk naar toe moeten.

Deze bovenstaande beschrijving komen we vaker tegen dan we denken, en veel vaker dan ons lief is. De continue strijd tussen centraliseren en decentraliseren, tussen taakgericht en resultaatgericht leiding geven of nog een stapje verder: het inspirerend leiding geven. Situationeel leiderschap betekent niet dat je continu je managementstijl moet aanpassen, wel dat je situationeel moet reageren en je stijl moet afstemmen op het ervarings- / volwassenheidsniveau van degene die jij aanstuurt. Een mooie situatie om eens een gedachte-experiment op uit te voeren.

Je bent als groepscommandant verantwoordelijk voor het aansturen van 9 andere soldaten. Je moet een hutje op de hei innemen. Als groepscommandant ben je, in deze situatie, uitstekend in staat om jouw groep direct aan te sturen (het is veel werk, het is niet aan te raden, maar het kan). Twee man linksom sturen, twee man rechtsom sturen, groep door het midden en één groep in de verdediging. Met een luide stem (of handsignalen) ben je in staat om deze opdracht tot een goed einde te brengen.

Top! Je groeit door naar pelotonscommandant en wordt gevraagd om een gebouw in te nemen. Je hebt vertrouwen gekregen in je directe stijl van leiding geven en probeert dit nu ook toe te passen. Jij stuurt nu 35 man / vrouw direct aan. Twee man bij de deur, twee man bij de rechthoek, twee man als support van de twee man bij de rechterhoek, nu jullie naar binnen, huh, wat gebeurt er, waarom sta je niet daar,… etc, je begrijpt wat er gebeurt. Iedereen is afhankelijk van wat jij vertelt en kan zonder directe aansturing geen zelfstandige acties ondernemen. Okee, moet ik nog schetsen wat er gebeurt als je een compagnie van 150 personen op deze wijze probeert aan te sturen?

Okee, als commandant heb je de boodschap begrepen. Je hebt geleerd dat er andere vormen van leiding geven bestaan. En dat je niet direct moet aansturen. Dus dat ga je in de praktijk brengen. Je bent inmiddels compagniescommandant en je legt je pelotonscommandanten uit dat zij een groep van gebouwen over moet nemen. En dat je met ze voorop gaat in de strijd, maar dat ze zelf verantwoordelijk zijn. De ruimte krijgen voor hun eigen besluitvorming. En dat je hun zoveel mogelijk zelfstandig laat besluiten. Klinkt goed toch?

Inderdaad, totdat je gedurende de actie ziet dat de verschillende pelotons verschillende strategieën hebben ontwikkeld om het doel te bereiken. Dat ze opeens in elkaars schootsector gaan lopen en de veiligheid van de mensen in gevaar komt. Dat de verschillende tijden van de actie niet op elkaar zijn afgestemd en dat ze tot overmaat van ramp ook nog eens hun aandacht hebben gelegd op alleen het voorste gebouw in plaats van alle gebouwen. Kortom, je komt tot de conclusie dat ze de verantwoordelijkheid niet aan kunnen en grijpt weer terug op de stijl waarmee je orde in de chaos probeert te scheppen: directe aansturing.

Wat gaat er nu fout in bovenstaand gedachte-experiment? Inderdaad, de elementaire organisatiebesturing, oftewel het zodanig beïnvloeden van (groepen) meewerkers dat ze handelen in lijn met de strategie van de organisatie (en bij defensie vaak het oogmerk van de hogere commandant genoemd). De essentie daarbij is heel simpel (dit artikel heet niet voor niets elementaire organisatiebesturing), breng balans aan tussen directe aansturing en volledige eigen verantwoordelijkheid. Focus je in de aansturing op het duidelijk krijgen van het oogmerk, het doel, en de onderlinge afstemming tussen de diverse stakeholders, dan om de wijze waarop ze dat doel moeten bereiken. En natuurlijk het opleiden van het management om in dezelfde stijl te kunnen handelen!

Dit betekent dat iedereen voldoende tijd moet hebben voor een goede, gedegen voorbereiding en de opdracht uitermate helder voor ogen moet hebben (zie OTVOEM: denken voor doen). Op het moment dat de opdracht duidelijk is leg je aan jouw ondergeschikten uit wat jouw opdracht is, welke opdracht jij voor hen voor ogen hebt en de kaders waarin zij hun opdracht uit moeten werken. Zo’n opdracht kan in de vorm van een jaarplan zijn gegoten. Zij hebben nu tijd en ruimte om hun (en jouw) opdracht goed te analyseren, aanvullende vragen te stellen en te komen met een voorstel voor hoe de opdracht te halen is. Gezamenlijk, zodat ze ook van elkaar horen wat ze precies gaan uitvoeren. Op basis van die terugkoppeling kun je ze aanvullende aanwijzingen meegeven of de acties op elkaar afstemmen. Zijn de opdrachten helder, dan kunnen zij ditzelfde proces vervolgens met hun ondergeschikten gaan uitvoeren. Op deze wijze ontstaat een verticale alignement van de strategie / opdracht en creëer je op elke laag ook een horizontale alignement tussen de verschillende stakeholders.

Als de actie dan aan de gang is, dan kun je nog steeds bijsturen. Bijsturen doe je niet door in te grijpen op individueel niveau (je bent immers niet goed op de hoogte van de detailinvulling van groepen die een aantal lagen onder jou liggen) of door continu te roepen dat het doel niet wordt gehaald. Integendeel, bijsturen kun je op twee manieren doen.

De eerste manier is één op één met jouw ondergeschikte alternatieve activiteiten vast te stellen waardoor hun doel wel gehaald wordt. Een gezamenlijke gesprek waarin wordt gekeken naar de oorzaak van het niet op koers liggen en specifieke acties om te zorgen dat ze het wel halen. Dit is namelijk een stuk effectiever dan hen er continu aan te herinneren dat zij een tandje harder moeten werken, of dat ze nog steeds hun doel niet halen. In 99,9% van de gevallen weten ze dat namelijk zelf ook wel, in de 0,1% van de gevallen dat dat niet duidelijk is moet je op zoek naar een andere ondergeschikte.

De tweede manier is jouw persoonlijke doelstelling bij te stellen door het uitgeven van een nieuwe opdracht. Deze opdracht doorloopt weer hetzelfde proces, waardoor de horizontale en verticale alignement weer geborgd zijn.

Kortom, bekijk de uitdaging waar je voor staat eens van meerdere kanten. Want zelfs als je goed probeert te doen, wil het niet altijd zeggen dat je ook goed doet. De uitdaging is aan jou.

Popularity: 5% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Deze week was ik bij Microsoft om met hun Partner Account Manager Dynamics een Foundation Plan te maken voor Fiscal Year 2011 (FY2011). Het was nog op hoofdlijnen maar hij gebruikte daar een leuke techniek voor die ik nog niet kende. Eerst benoemden we beiden een aantal doelen (circa 10) die we het komende jaar wilden bereiken. Daarna zetten we die uit op een van de assen van een matrix, waarbij de ene as het belang voor Sogeti voorstelde, en de andere as het belang van Microsoft.

Daarna pakten we elkaars punten en trokken een lijn daaruit om het belang dat wij zelf hechtten aan die punten aan te geven. En dan krijg je heel snel een matrix waarin je 4 kwadranten kunt onderkennen.

• Hoog – Hoog: het kwadrant met punten die je beide belangrijk vind en dus een hoofdmoot vormt van je aankomende strategie
• Hoog-Laag en Laag-Hoog: de twee kwadranten die de ene of de andere partij belangrijker vind, en waar je dus acties gaat definieren om elkaar te ondersteunen
• Laag-Laag: het kwadrant dat je beiden niet relevant vind en dus laat vallen.

Eigenlijk een aangepaste MoSCoW lijst maar dan met veel minder discussie en gedragen door beide partijen. En dat ziet er dan als volgt uit:

Als iemand een naam heeft voor hoe deze manier van een plan maken echt heet, hou ik me aanbevolen! Werkte erg goed namelijk.

PS: inhoudelijk kom ik nog wel een keer terug op deze strategie, maar later pas…

Popularity: 7% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Één van de grootste uitdagingen van een rol als unit- of fieldmanager is de wijze waarop je jouw medewerkers leidt, terwijl je niet beschikt over enige vorm van direct leiderschap. Immers, jouw medewerkers hebben functioneel een andere leidinggevende dan jijzelf, en vaak nog binnen een andere sociale omgeving ook. Met minder tot geen mogelijkheden tot dagelijks contact of management by walking around (MBWA), is het alsof je een berg gaat beklimmen met je handen achter je rug gebonden. Hierdoor wordt dan ook een enorm beroep gedaan op je vaardigheden als coach, toehoorder, motivator en inspirator.

Het enorme verschil dat direct leiderschap met zich meebrengt werd voor mij overduidelijk zichtbaar toen ik drie weken als coach een groep van onze young professionals tijdens de Ohio Business Course op de Universiteit van Ohio mocht begeleiden. Met de mogelijkheid om nu zelf de houding en het gedrag van medewerkers te observeren, feitelijke reconstructies te kunnen geven van gebeurtenissen en met name direct verandering te zien optreden op basis van gemaakte afspraken of gegeven adviezen, merk je hoeveel meer kwaliteit je uit individuen kunt halen. Niet alleen op het gebied van algemene gedragsregels, maar ook houding en gedrag, communicatieve, sociale en interpersoonlijke vaardigheden.

Maar wat is nu eigenlijk direct en indirect leiderschap? En op welke wijze bevindt beïnvloeding dan eigenlijk plaats?
[Read more →]

Popularity: 9% [?]

Bookmark It

Hide Sites

In mijn nevenfunctie als groepscommandant bij Defensie wordt ik soms met situaties geconfronteerd waarin compleet nieuwe aspecten van leiderschap noodzakelijk zijn. Één van die situaties is het leiden van een groep mensen met een tekort aan slaap. Voor veel mensen die te weinig slaap krijgen geldt dat zij overdag slaperig worden en slechter gaan functioneren op het gedragsmatige, sociale en neuro-cognitieve vlak, denk aan moeilijkheden met geheugen, planning, impulsiviteit, aandacht en concentratie.

In mijn situatie waren de meeste groepsleden die dag rond zes uur opgestaan en hadden zij een volledige werkdag bij hun werkgever achter de kiezen. Aansluitend kwamen zij ‘s avonds op voor een meerdaagse oefening. Helaas was het roulatieschema dusdanig in elkaar gezet dat onze groep pas als laatste de rustfase in zou gaan en dus nog twee shifts van acht uur moest draaien. Met name in het tweede deel van de nacht, dus na zo’n 20 uur van onafgebroken activiteit, beginnen de eerste verschijnselen zichtbaar te worden.

[Read more →]

Popularity: 10% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Macht heeft een nare bijklank, hoe je ook went of keert. In het artikel Theorie: invloed, macht & acceptatie van authoriteit stipten we kort een aantal definities van macht aan. In dit artikel wil ik wat dieper ingaan tussen de nauwer relatie van macht en beïnvloeding.

In de kern betekent macht over anderen houdt in dat de machthebber hen kan opdragen of dwingen om zijn wensen uit te voeren. Of subtieler en vriendelijker gezegd: macht gaat in op de capaciteit van één partij (de opdrachtgever) om een andere partij (het doelwit) te beïnvloeden. In deze definitie kan zowel de opdrachtgever als het doelwit één of meer personen zijn en zijn er meerdere vormen van macht of stijlen. Yukl, professor aan de Berkeley Universiteit van Californië en goeroe op het gebied van leiderschap, macht en invloed, definieert macht als volgt: de absolute capaciteit van een individuele opdrachtgever om het gedrag of de houding van één of meer aangewezen doelpersonen te beïnvloeden op een specifiek moment in de tijd.
[Read more →]

Popularity: 14% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Beste toekomstige sollicitant,

De eerste tekenen van economisch herstel beginnen zich langzaam, als de eerste zichtbare knopjes aan het begin van de lente, te openbaren. De markten stabiliseren langzaam en bedrijven openen langzaam weer hun deuren. Ho ho, wacht nog even, niet direct je CV op een vacaturesite plaatsen of je ontslagbrief gaan typen. Ik snap best dat de economische recessie niet de meest positieve kant van jouw werkgever heeft getoond. En natuurlijk begrijp ik dat het tijd is voor een volgende uitdaging of de salarisverhoging die je nu al jaren is belooft. Maar voordat wij elkaar gaan ontmoeten, wil ik toch graag wat met je delen.

Ik, net als veel van mijn collega’s, heb inmiddels kennis mogen maken met een paar honderd van jouw beroepsgenoten, middels een wervings- en / of selectiegesprek. Door selectie, opleiding en training, aangevuld met het opbouwen van ervaring via duo-gesprekken, heb ik mij voorbereid om een zo’n goed mogelijk beeld van jou te krijgen in een zo’n kort mogelijke tijd. En ik zou het erg waarderen als jij je ook enigszins voorbereid op misschien wel de belangrijkste ontmoeting in je carrière bij mijn bedrijf. Want aan het eind van de dag, ben ik voor een groot deel bepalend of je wel of niet in aanmerking komt voor de functie waar je op solliciteert.

Kijk, tegenwoordig maken we je het (in de ICT-sector) al niet echt moeilijk meer. Je hoeft van ons geen mooie, handgeschreven, duidelijk onderbouwde sollicitatiebrief meer te schrijven. Ook vragen we je niet om een nette, goed gestructureerde curriculum vitae op te stellen, een enigszins leesbaar overzicht van je kennis en je ervaring is al voldoende. Sterker nog, wij vragen je niet eens meer om bewust bij ons bedrijf te solliciteren, het plaatsen van het eerder genoemde ervaringsoverzicht op Monsterboard, Computable of NationaleVacaturebank.nl is voor ons voldoende om contact met jou op te nemen.

Als de voorgaande handelingen hebben geleid tot een afspraak voor een wervings- en / of selectiegesprek, hoeveel moeite is het dan om je enigszins voor te bereiden. Dat je in ieder geval de website bekijkt van het bedrijf waar je mogelijk een jarenlange relatie mee aan gaat. Of wat informatie over de achtergrond van het bedrijf verzamelt. Dat je wat ruwe kengetallen in je hoofd hebt, zoals leeftijd en omvang. En als je helemaal goed uit de verf wilt komen, wat research doet naar mij als gesprekspartner. Dat je er voor zorgt dat je in ieder geval net zoveel weet over het bedrijf als ik over jouw persoon. En echt… het curriculum vitae van mijn bedrijf staat gewoon op Internet, zoals je hier en hier kunt lezen.

Als je je huiswerk hebt gedaan, dan heb je al een grote voorsprong bereikt. Ik hoop nu alleen dat je die voorsprong niet in één keer teniet doet door een slechte eerste indruk te maken. Want in de eerste minuut (en misschien nog wel sneller) dat wij elkaar treffen bouw ik, net als veel van mijn collega’s, een indruk op waarvoor we in de rest van de tijd vooral nog bevestiging zoeken. De eerste indruk is overigens geheel functie-afhankelijk. Voor een sterk technische functie als technologie specialist hechten we veel minder waarde aan uitstraling, zelfverzekerdheid en communicatieve vaardigheden, terwijl het ontbreken van deze elementen bij een functie als software architect een cruciale rol gaan spelen. Dus ook al solliciteer je niet dagelijks en begrijp ik best dat het een spannend moment voor je is, laad je helemaal op zodat je in die eerste minuut het beste van jezelf kunt laten zien.

Je hebt een eerste indruk bij me achter gelaten, we hebben wat oppervlakkig geconverseerd (je hebt toch wel wat gezegd, nietwaar?) op weg naar het koffieautomaat, en eindelijk zitten we rustig in een kamer. Nu komt jouw kans, dit wordt jouw moment, als ik je de simpele vraag stel: “Wat weet je al over ons bedrijf?”. Je kunt nu de bal inkoppen, boven het maaiveld uitsteken, etc., door kort een schets te geven van die dingen die jou het meest in ons bedrijf aanspreken. Nee, je kunt zelfs opvallen door iets meer te vertellen dan het feit dat wij een ICT-dienstverlener zijn!

Ik geef je de gelegenheid om even tot rust te komen, door een kort praatje te houden over de achtergrond van ons bedrijf. Eveneens afhankelijk van het niveau van interpersoonlijke vaardigheden die in relatie tot de functie wordt verwacht, kijk ik hoe je inspringt op de schets die ik jou van het bedrijf geef. Hoor je het stilzwijgend allemaal aan om vervolgens op mijn volgende vraag te wachten of hebben we een levendige discussie over de wijze waarop mijn bedrijf werkzaam is. En ook hier haal je weer veel voordeel uit het beetje voorbereiding dat je hebt gedaan.

In het informatieve wervingsgesprek sta ik helemaal tot je dienst als het gaat om het beantwoorden van alle vragen die je nog hebt. Ik hoop dan ook wel dat je vragen hebt, en het liefst vragen die je niet direct van de website hebt kunnen lezen. Het is namelijk voor 90% jouw gesprek, jouw invulling en vanaf mijn kant ga ik mijn uiterste best doen om een zo’n helder en duidelijk beeld van die zaken te schetsen die jij graag wilt weten. De overige 10% van het gesprek gebruik ik om te kijken of een opvolgend selectiegesprek überhaupt zin heeft en niet uiteindelijk afketst op eenvoudige zaken als salariswensen, secundaire arbeidsvoorwaarden of een totale mismatch met de functievereisten. Ehh, je hebt toch wel nagedacht over je wensen qua salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden, nietwaar?

Bij aanvang van een selectiegesprek is jouw eerste indruk nog meer van belang dan bij het informatieve wervingsgesprek. Samen met een collega wordt van ons namelijk verwacht dat we een uitspraak gaan doen over jouw geschiktheid voor een functie en jouw niveau binnen de grenzen van die functie. We hebben, door de capaciteitentest die je hebt afgelegd, inmiddels voldoende vertrouwen in de voor jouw functie belangrijke capaciteiten, zoals analytisch inzicht, abstract probleemoplossend vermogen, logisch redeneren en het kunnen omgaan met complexe instructies. Daarnaast hebben we, door de PAPI (Personality and Preference Inventory) scan, een goed beeld van jouw de voor jouw belangrijke rollen en behoeften. Wat willen we dan nog graag van jouw weten?

Als eerste wil ik graag zien of jouw communicatieve, sociale en interpersoonlijke vaardigheden aansluiten bij de functievereisten. Enerzijds door heel goed te kijken naar je houding en gedrag voor, tijdens en na het gesprek, maar ook door je bepaalde scenario’s voor te leggen die ons meer inzicht geven in de resultaten van de PAPI scan. Ik wil je hier alleen maar vragen om jezelf te zijn, niet meer, niet minder. Een PAPI scan is nooit goed of slecht, maar een gesprek loopt vaak desastreus af wanneer je jezelf anders / mooier voor probeert te doen dan je eigenlijk bent. Ik hoor liever dat je een goed beeld van jezelf hebt, en inzicht hebt in de risico’s van minder sterke eigenschappen, dan dat je een uitvlucht probeert te zoeken uit onze vraagstelling en waarschijnlijk tegen een lamp aan loopt.

Ten tweede wil ik graag zien op welk niveau jouw (voor de functie relevante) kennis zich bevindt. Over het algemeen knoop ik een gesprek met je aan over een aantal specifieke onderwerpen die nauw gerelateerd zijn aan je functie, of vraag ik je een onderwerp voor mij te verduidelijken. Ik begin daarin op een heel algemeen niveau, maar naarmate de tijd verstrijkt krijgt het gesprek steeds meer diepgang. En het gesprek gaat net zo diep tot het moment waarop jij het niet meer weet. Dat geeft niet, want dat is precies het moment waarop ik wacht. Want naast de inschatting van jouw kennisniveau, wil ik nog iets veel belangrijkers van jou zien. Hoe reageer je op het moment dat je het niet meer weet? Op dat moment zie ik namelijk dat je één van de volgende dingen gaat doen:

• je gaat steeds abstractere en vagere termen gebruiken, waarbij je eigenlijk steeds hetzelfde blijft zeggen, maar in andere bewoordingen. Wees je bewust van het bereiken van jouw grenzen, wanneer ik meerdere malen om verduidelijk van jouw antwoord vraag;
• je gaat gokken, waarbij pijnlijk zichtbaar wordt dat je de klok nog hebt horen luiden, maar geen idee hebt waar je de klepel moet zoeken. Over het algemeen zegt de twijfel waarmee je jouw antwoorden verpakt genoeg over de grens die net is bereikt;
• je gaat (al dan niet bewust) liegen, en vertelt vol verve en overtuiging de verkeerde dingen. Als ik vervolgens een aantal toetsende wedervragen stel, besef je dan terdege dat ik niet altijd een manager ben geweest, en misschien meer weet dan jij verwacht;
• je geeft het gesprek een andere wending en stuurt deze richting een onderwerp waar je meer kennis en ervaring over hebt. Hoewel dit, indien goed wordt uitgevoerd, een interessante gesprekstechniek is, wordt je over het algemeen met een wedervraag weer terug naar de oorspronkelijke vraagstelling geleidt;
• je geeft duidelijk aan dat jouw grens over dit onderwerp is bereikt, het liefst met een toevoeging hoe je normaliter jouw kennis over het onderwerp in korte tijd kan vergroten.

Het mag duidelijk zijn dat de laatste reactie de enige juiste is. Natuurlijk weet jij dat! Iedereen reageert toch op die wijze? De ervaring leert helaas dat het laatste punt hooguit wordt ingezet, wanneer ik na een aantal mislukte pogingen ingrijp in het gesprek, en aangeef dat het geen schande is om toe te geven wanneer je iets niet weet. Het gaat in je carrière namelijk niet de laatste keer zijn dat je iets niet weet, aangezien onze klanten een unieke gave hebben om de meeste complexe situaties aan ons voor te leggen.

Als laatste wil ik zien waarom jij voor ons bedrijf wilt werken. Is het de match qua cultuur, de normen en waarden die wij nastreven of de mogelijkheden die we bieden. Het salaris of de promotiemogelijkheden? De sfeer en uitstraling? Wat drijft jou als persoon en op welke wijze kan ik of ons bedrijf jou helpen in het verwezenlijken van die ambitie? En vraag je af wat het effect op het beeld dat ik inmiddels van jou heb gekregen als je dergelijke vragen beantwoord met “Tja, jullie waren eigenlijk de eerste die mij belden”.

Zo, je weet nu wat ik van je verwacht. En wat ik niet van je verwacht. Het is nu aan jou om het waar te maken. Het blijft spannend voor je, echt waar, en dat begrijp ik best. Maar, toekomstige sollicitant, ik hoop dat ik het hiermee toch weer een stukje gemakkelijker voor je heb gemaakt.

Met vriendelijke groeten,

Marco

Popularity: 7% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Een manager heeft een unieke taak om meerdere belangen te dienen dan wel te verenigen. Dit leidt, zeker wanneer een organisatie door ruwer water moet varen, bij niet verenigbare belangen tot conflicten waarbij de manager als een rots in de branding moet staan voor één zijde in het conflict. Hoewel je lang en kort kunt discussiëren over welke zijde dat dan zou moeten zijn, is dat niet het onderwerp dat ik in dit artikel centraal wil stellen. In tegendeel, ik wil het hebben over de wijze waarop de manager dat doet.

Ik hoor nog te vaak bij bedrijven bij managers een uitspraak in de trant van “Het bedrijf heeft deze keuze gemaakt, ik ben het er (eigenlijk) ook niet mee eens, maar ja, ik kan er nu niets meer aan doen”. Het spijt me, maar het niveau van incapabiliteit die een manager hiermee over zichzelf afroept is enorm en absoluut tenenkrommend. Natuurlijk is het eenvoudig om jezelf als manager achter het bedrijf of een hoger gelegen, besluiten nemende groep te verschuilen. Aan de andere kant heb je het laagst mogelijke niveau van leiderschap bereikt wanneer je moet ressorteren tot dergelijke uitvluchten wanneer moeilijkere vragen of situaties jouw persoon bereiken.

[Read more →]

Popularity: 7% [?]

Bookmark It

Hide Sites