Aanrader

Bookmark It

Hide Sites

Inmiddels heb ik veel meer ‘in the cloud’ zoals mijn notities (Evernote), documenten (Quickoffice Pro HD die praat met Google Docs en Dropbox) en andere bestanden (ook via Dropbox). Dan heb ik het nog niet eens over mijn email, contactpersonen en agenda, die ik al jaren via GMail synchroniseer zodat ik geen gelazer heb als ik mijn telefoon eens vervang. En ik kan dus inmiddels overal vandaan overal bij, mits ik maar internet heb. Pardon, toegang heb tot de Public Cloud. En collaboration natuurlijk via het bedrijfs datacentrum, pardon, Private Cloud

Ik begrijp dus niet zo goed waarom het wordt gepositioneerd als The Next Big Thing, alsof het een revolutie is, in plaats van een evolutie. Wie kan het me uitleggen…

Bookmark It

Hide Sites

Pro-activiteit in de organisatie betekent dat medewerkers beschikken over een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren, essentiële aspecten voor toekomstbestendige, flexibele organisaties. Daarnaast is het stimuleren van dit gedrag essentieel voor organisaties die besluiten de Lean methodologie te adopteren. Proactief gedrag wordt gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten:

1. het is consistent aan de missie van de organisatie;
2. het heeft een lange- termijn- focus;
3. het is doel- en actiegericht;
4. is aanhoudend bij tegenvallers en barrières;
5. is zelfstandig en proactief.

Goed, twee prachtige definities, maar wat moeten we hier mee?

Passief leiderschap (of minimaal de neiging daartoe) komt frequenter voor dan door menigeen wordt aangenomen. Dit komt vooral doordat, vanuit het oogpunt van het stimuleren van zelfstandigheid en ondernemerschap, de leider de neiging heeft om de operatie zijn eigen koers te laten bepalen en varen. Echter, wanneer de organisatiedoelstelling onder druk komen te staan, merk je al snel de omslag het vertrouwen en de ruimte die wordt gegeven en wordt er op directe wijze ingegrepen om de “sense of urgency” onder het management duidelijk te maken. Interventies die op dat moment ook hoogst noodzakelijk zijn, maar waarvan het de vraag nog maar is of deze interventies überhaupt nodig waren in het geval een andere leiderschapstijl zou zijn gehanteerd.

Het geven van ruimte, autonomie en eigen verantwoordelijkheid is wat anders dan het hen onthouden van richting, focus, doelstellingen en speerpunten. Het is alsof je als kapitein van een groot schip door de Noordelijke IJszee rond vaart en aangeeft dat je richting het zuiden wilt. Uiteraard moet je ingrijpen als het schip bijna op een ijsschots loopt, al merk je vaak dat de rest van schip op de hoogte wordt gebracht van het feit dat er een ijsschots voor ons ligt (de constatering), in plaats van het feit dat het schip 10 graden naar stuurboord gedraaid moet worden (de noodzakelijke actie) of de ruimte voor mogelijkheden aan te geven, bijvoorbeeld de vrijheid om van de koers te wijken of een ijsbreker op te roepen (het geven van ruimte).

Het is een illusie om aan te nemen dat maximale keuzevrijheid (door het onthouden van jouw mening, richting, kaders, etc) een aspect is dat mensen waarderen. Deze illusie wordt prachtig uitgelegd door Dan Ariely in zijn boek Predictably Irrational en zijn presentatie op de TED conference van 2008. Mensen zijn het meest effectief wanneer zij zelfstandig keuzes mogen / kunnen maken in een beperkt kader, of binnen duidelijke, heldere doelstellingen. Daarbij is niets zo frustrerend als initieel alle vrijheid krijgen, maar vanuit de noodzaak van alignement (als die al plaats vind) het merendeel van jouw eigen besluiten weer in te moeten ruilen voor het realiseren van hogere doelstellingen.

De twee prachtige definities lijken op zich goed samen te gaan. Het geven van ruimte, eigen verantwoordelijkheid en autonomie is een fantastisch streven. Het creëren van pro-actieve medewerkers voor het stimuleren van resultaatgerichtheid en continue verbetering van de organisatie eveneens. Maar het gevaar schuilt in de aanname dat het niet maken van keuzes, het niet geven van richting en het voorkomen van het opleggen van doelstellingen leidt tot de pro-actieve houding van degene die uiteindelijk de resultaten moeten gaan realiseren. En waarmee de noodzaak als vanzelf naar voren komt om toch weer de organisatie te behoeden voor een rampzalige koers.

Bookmark It

Hide Sites

Dan blijken successen uit het verleden opeens niet meer garant te staan voor successen in de toekomst. En blijkt de typische vorm van organisatiebesturing opeens meer problemen op te leveren dan oplossingen. Of minimaal dusdanig veel bijwerkingen dat over een goed werkend medicijn niet meer gesproken kan worden. Het resultaat is het gevoel dat je een olietanker door de amazone aan het sturen bent terwijl de bemanning alleen maar reageert op primaire instructies. En als er dan eindelijk een recht stuk vaarwater voor de tanker de verantwoordelijkheid voor de besturing weer helemaal terug legt bij de bemanning, zonder ze te vertellen waar ze eigenlijk naar toe moeten.

Deze bovenstaande beschrijving komen we vaker tegen dan we denken, en veel vaker dan ons lief is. De continue strijd tussen centraliseren en decentraliseren, tussen taakgericht en resultaatgericht leiding geven of nog een stapje verder: het inspirerend leiding geven. Situationeel leiderschap betekent niet dat je continu je managementstijl moet aanpassen, wel dat je situationeel moet reageren en je stijl moet afstemmen op het ervarings- / volwassenheidsniveau van degene die jij aanstuurt. Een mooie situatie om eens een gedachte-experiment op uit te voeren.

Je bent als groepscommandant verantwoordelijk voor het aansturen van 9 andere soldaten. Je moet een hutje op de hei innemen. Als groepscommandant ben je, in deze situatie, uitstekend in staat om jouw groep direct aan te sturen (het is veel werk, het is niet aan te raden, maar het kan). Twee man linksom sturen, twee man rechtsom sturen, groep door het midden en één groep in de verdediging. Met een luide stem (of handsignalen) ben je in staat om deze opdracht tot een goed einde te brengen.

Top! Je groeit door naar pelotonscommandant en wordt gevraagd om een gebouw in te nemen. Je hebt vertrouwen gekregen in je directe stijl van leiding geven en probeert dit nu ook toe te passen. Jij stuurt nu 35 man / vrouw direct aan. Twee man bij de deur, twee man bij de rechthoek, twee man als support van de twee man bij de rechterhoek, nu jullie naar binnen, huh, wat gebeurt er, waarom sta je niet daar,… etc, je begrijpt wat er gebeurt. Iedereen is afhankelijk van wat jij vertelt en kan zonder directe aansturing geen zelfstandige acties ondernemen. Okee, moet ik nog schetsen wat er gebeurt als je een compagnie van 150 personen op deze wijze probeert aan te sturen?

Okee, als commandant heb je de boodschap begrepen. Je hebt geleerd dat er andere vormen van leiding geven bestaan. En dat je niet direct moet aansturen. Dus dat ga je in de praktijk brengen. Je bent inmiddels compagniescommandant en je legt je pelotonscommandanten uit dat zij een groep van gebouwen over moet nemen. En dat je met ze voorop gaat in de strijd, maar dat ze zelf verantwoordelijk zijn. De ruimte krijgen voor hun eigen besluitvorming. En dat je hun zoveel mogelijk zelfstandig laat besluiten. Klinkt goed toch?

Inderdaad, totdat je gedurende de actie ziet dat de verschillende pelotons verschillende strategieën hebben ontwikkeld om het doel te bereiken. Dat ze opeens in elkaars schootsector gaan lopen en de veiligheid van de mensen in gevaar komt. Dat de verschillende tijden van de actie niet op elkaar zijn afgestemd en dat ze tot overmaat van ramp ook nog eens hun aandacht hebben gelegd op alleen het voorste gebouw in plaats van alle gebouwen. Kortom, je komt tot de conclusie dat ze de verantwoordelijkheid niet aan kunnen en grijpt weer terug op de stijl waarmee je orde in de chaos probeert te scheppen: directe aansturing.

Wat gaat er nu fout in bovenstaand gedachte-experiment? Inderdaad, de elementaire organisatiebesturing, oftewel het zodanig beïnvloeden van (groepen) meewerkers dat ze handelen in lijn met de strategie van de organisatie (en bij defensie vaak het oogmerk van de hogere commandant genoemd). De essentie daarbij is heel simpel (dit artikel heet niet voor niets elementaire organisatiebesturing), breng balans aan tussen directe aansturing en volledige eigen verantwoordelijkheid. Focus je in de aansturing op het duidelijk krijgen van het oogmerk, het doel, en de onderlinge afstemming tussen de diverse stakeholders, dan om de wijze waarop ze dat doel moeten bereiken. En natuurlijk het opleiden van het management om in dezelfde stijl te kunnen handelen!

Dit betekent dat iedereen voldoende tijd moet hebben voor een goede, gedegen voorbereiding en de opdracht uitermate helder voor ogen moet hebben (zie OTVOEM: denken voor doen). Op het moment dat de opdracht duidelijk is leg je aan jouw ondergeschikten uit wat jouw opdracht is, welke opdracht jij voor hen voor ogen hebt en de kaders waarin zij hun opdracht uit moeten werken. Zo’n opdracht kan in de vorm van een jaarplan zijn gegoten. Zij hebben nu tijd en ruimte om hun (en jouw) opdracht goed te analyseren, aanvullende vragen te stellen en te komen met een voorstel voor hoe de opdracht te halen is. Gezamenlijk, zodat ze ook van elkaar horen wat ze precies gaan uitvoeren. Op basis van die terugkoppeling kun je ze aanvullende aanwijzingen meegeven of de acties op elkaar afstemmen. Zijn de opdrachten helder, dan kunnen zij ditzelfde proces vervolgens met hun ondergeschikten gaan uitvoeren. Op deze wijze ontstaat een verticale alignement van de strategie / opdracht en creëer je op elke laag ook een horizontale alignement tussen de verschillende stakeholders.

Als de actie dan aan de gang is, dan kun je nog steeds bijsturen. Bijsturen doe je niet door in te grijpen op individueel niveau (je bent immers niet goed op de hoogte van de detailinvulling van groepen die een aantal lagen onder jou liggen) of door continu te roepen dat het doel niet wordt gehaald. Integendeel, bijsturen kun je op twee manieren doen.

De eerste manier is één op één met jouw ondergeschikte alternatieve activiteiten vast te stellen waardoor hun doel wel gehaald wordt. Een gezamenlijke gesprek waarin wordt gekeken naar de oorzaak van het niet op koers liggen en specifieke acties om te zorgen dat ze het wel halen. Dit is namelijk een stuk effectiever dan hen er continu aan te herinneren dat zij een tandje harder moeten werken, of dat ze nog steeds hun doel niet halen. In 99,9% van de gevallen weten ze dat namelijk zelf ook wel, in de 0,1% van de gevallen dat dat niet duidelijk is moet je op zoek naar een andere ondergeschikte.

De tweede manier is jouw persoonlijke doelstelling bij te stellen door het uitgeven van een nieuwe opdracht. Deze opdracht doorloopt weer hetzelfde proces, waardoor de horizontale en verticale alignement weer geborgd zijn.

Kortom, bekijk de uitdaging waar je voor staat eens van meerdere kanten. Want zelfs als je goed probeert te doen, wil het niet altijd zeggen dat je ook goed doet. De uitdaging is aan jou.

Bookmark It

Hide Sites

Daarna pakten we elkaars punten en trokken een lijn daaruit om het belang dat wij zelf hechtten aan die punten aan te geven. En dan krijg je heel snel een matrix waarin je 4 kwadranten kunt onderkennen.

• Hoog – Hoog: het kwadrant met punten die je beide belangrijk vind en dus een hoofdmoot vormt van je aankomende strategie
• Hoog-Laag en Laag-Hoog: de twee kwadranten die de ene of de andere partij belangrijker vind, en waar je dus acties gaat definieren om elkaar te ondersteunen
• Laag-Laag: het kwadrant dat je beiden niet relevant vind en dus laat vallen.

Eigenlijk een aangepaste MoSCoW lijst maar dan met veel minder discussie en gedragen door beide partijen. En dat ziet er dan als volgt uit:

Als iemand een naam heeft voor hoe deze manier van een plan maken echt heet, hou ik me aanbevolen! Werkte erg goed namelijk.

PS: inhoudelijk kom ik nog wel een keer terug op deze strategie, maar later pas…

Bookmark It

Hide Sites

Het enorme verschil dat direct leiderschap met zich meebrengt werd voor mij overduidelijk zichtbaar toen ik drie weken als coach een groep van onze young professionals tijdens de Ohio Business Course op de Universiteit van Ohio mocht begeleiden. Met de mogelijkheid om nu zelf de houding en het gedrag van medewerkers te observeren, feitelijke reconstructies te kunnen geven van gebeurtenissen en met name direct verandering te zien optreden op basis van gemaakte afspraken of gegeven adviezen, merk je hoeveel meer kwaliteit je uit individuen kunt halen. Niet alleen op het gebied van algemene gedragsregels, maar ook houding en gedrag, communicatieve, sociale en interpersoonlijke vaardigheden.

Maar wat is nu eigenlijk direct en indirect leiderschap? En op welke wijze bevindt beïnvloeding dan eigenlijk plaats?

Direct leiderschap vindt plaats in het geval van een directe relatie en communicatie tussen leider en (voor de duidelijkheid) volgeling. Niets meer en niets minder. Het is het proces van het beïnvloeden van anderen om te begrijpen en accepteren wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Direct leiderschap is de meeste efficiënte wijze waarop dat kan gebeuren, waarbij externe invloeden tot een minimum zijn gereduceerd. Alleen, zoals in het eerder geschetste voorbeeld, moet je wel rechtstreeks invloed kunnen uitoefenen op anderen, om echt van direct leiderschap te kunnen spreken.

In functies als unit- of fieldmanagement heb je primair de beschikking over vormen van indirect leiderschap. Als we de theorie er op naslaan vinden we een aantal verschillende verschijningsvormen van indirect leiderschap. Er wordt in deze gevallen gesproken van indirect leiderschap als:

• er één of meer personen in de chain-of-command zitten die de opdrachten doorgeven;
• je invloed hebt op formele programma’s, management systemen, arbeidsvoorwaarden en besluitvormingsorganen;
• je invloed hebt op de organisatiecultuur, welke wordt gedefinieerd als de gedeelde normen en waarden van de deelnemers.

Resultaten boeken via het beïnvloeden van medewerkers is daarom voor de unit- / fieldmanager ook niet gemakkelijk. Allereerst staat de mogelijkheid op om de functionele (lees: aansturende) opdrachtgever van de betreffende medewerker nauw betrekken bij het bereiken van de gewenste resultaten. Hiervoor is nauwe samenwerking tussen beide managers nodig alsmede het gezamenlijk inzien van de noodzaak voor het bereiken van het beoogde resultaat. Hoewel een nauwe samenwerking als positief gegeven wordt beschouwd, is het inzien van de noodzaak lastiger te bereiken. Met name doordat het voor de functionele leidinggevende vaak geen direct belang met zich meebrengt (denk bijvoorbeeld aan het verbeteren van de assertieve vaardigheden van een medewerker), sneeuwt de mate van beïnvloeding van zijn of haar kant vaak onder de operationele gebeurtenissen.

Ook de organisatiecultuur biedt maar weinig houvast voor de unit- of fieldmanager, omdat het in de praktijk veelvuldig voorkomt dat een medewerker bij een andere (onderdeel van de) organisatie is ingezet en derhalve een andere organisatiecultuur ervaart. In het bedrijf waarvoor ik werkzaam ben zijn de culturele waarden vastgelegd in de fundamenten van het bedrijf en krachtig gedefinieerd. Desondanks helpen ze maar zijdelings in de invloed die je daarmee op medewerkers uit kan oefenen, met name doordat je niet dagelijks het effect van de cultuurwaarden op de medewerkers waar kunt nemen.

Gelukkig heb je al unit- / fieldmanager wel invloed op de toepassing van formele programma’s, management systemen en vooral functie- en opleidingsvereisten. Naast het inspireren en motiveren van mensen om het uiterste uit hun eigen kunnen te halen, werken het bijsturen middels opleiding, training en praktische ontwikkeling uitermate goed, al is het effect over het algemeen pas zichtbaar op de langere termijn (denk hierbij aan vele maanden in plaats van weken of dagen).

Dan hou je uiteindelijk nog de vraag over in hoeverre de invloed van een manager effectief is?

De resultaten van de beïnvloedingsinspanning van een manager (oftewel de effectiviteit van leiderschap) kunnen zich zowel direct als indirect manifesteren, met andere woorden: het effect kan wel of niet direct aan de manager worden toegeschreven. Het volgende schema geeft hier als voorbeeld meer inzicht in:

Is een leider effectief omdat hij de juiste dingen laat zien, denk aan een inspirerende visie neerzetten (directe resultaat van zijn inspanning) of is hij effectief omdat hij veel budgetruimte reserveert voor training en coaching, waardoor zijn medewerkers hun vaardigheden kunnen verhogen en daarmee ook een hogere kwaliteit en productiviteit neerzetten (vertraagde resultaat). Wie zal het zeggen?

Bookmark It

Hide Sites

In mijn situatie waren de meeste groepsleden die dag rond zes uur opgestaan en hadden zij een volledige werkdag bij hun werkgever achter de kiezen. Aansluitend kwamen zij ‘s avonds op voor een meerdaagse oefening. Helaas was het roulatieschema dusdanig in elkaar gezet dat onze groep pas als laatste de rustfase in zou gaan en dus nog twee shifts van acht uur moest draaien. Met name in het tweede deel van de nacht, dus na zo’n 20 uur van onafgebroken activiteit, beginnen de eerste verschijnselen zichtbaar te worden.

Opvallend is dat de verschijnselen een grote diversiteit vertonen en zich ook bij elk persoon op andere wijze manifesteren. De ene, en waarschijnlijk de meest bekende variant, wordt chagrijnig en kribbig, en begint kortaf te reageren op de meest eenvoudige verzoeken. Een ander wordt juist stiller en stiller en begint zich steeds meer in zichzelf terug te trekken, zelfs wanneer hij of zij normaliter graag in het middelpunt van de belangstelling staat. De derde begint last te krijgen van meervoudige instructies en moet dus veel meer geleidt worden in de uitvoering van zijn of haar taak. En de vierde begint zich drukker te maken om kleine futiliteiten in plaats van de kern van de opdracht. Kortom, de groep begint vele malen minder gesmeerd te lopen dan normaal het geval is.

Dit is een normale reactie van deze mensen, en zeker wanneer je vaker met slaapgebrek te maken krijgt, worden de standaard reactiepatronen van je groepsleden als vanzelf zichtbaar. In veel gevallen is het licht reduceren van het tempo, het verkorten van opdrachtsequenties (dus meer overgaan van bijsturen naar direct leiden) in combinatie met eigen enthousiasme en vriendelijkheid genoeg om de groep bijeen te houden. Ook een korte aanraking, zoals Christiaan beschrijft in (On)gewenste intimiteiten, geeft mensen weer energie om weer door te gaan.

Wat ongemakken daargelaten, verandert er niet heel veel in de wijze van leidinggeven. Ja, meer motivatie, enthousiasme en inspiratie, samengevoegd met wat meer controle, is noodzakelijk, maar daar redt je het de eerste 24 uur wel mee. In tegenstelling tot eerdere meerdaagse oefeningen, waarin we op dat moment een redelijke dosis slaap konden opdoen, werden we deze keer echter na anderhalf uur al weer gewekt. De oefening kreeg een extra dimensie en ook de eenheid in rust was hiervoor noodzakelijk. En nu ontstond de situatie waarin je een groep hebt met zowel slaapgebrek, alsmede net op ruwe wijze uit een zeer diepe slaap was gerukt.

De effecten van slaapgebrek nemen exponentieel toe in het geval een psychologisch tegenslag wordt ervaren. Niet alleen is iedereen nog steeds moe (het effect van een hazenslaapje werkt maar zeer kort), maar vecht innerlijk ook tegen gevoel dat zij achtergesteld worden omdat andere groepen zowel ‘s nachts mochten slapen als zeven tot acht uur rust hebben genoten. Een vernietigende effect voor het moraal van de groep.

Dit resulteert in tegendraads gedrag en het weigeren de zingeving van de opdracht in te zien. Hoewel je als groepscommandant niet ontkomt aan de eerder effecten, is het centraal houden van de opdracht essentieel (zelfs als je zelf twijfel hebt over het nut). Wanneer het slaaptekort oploopt naar zo’n 36 uur merk je dat je groepsleden steeds meer kwijt gaat raken, hun kaders verdwijnen en het (laten) uitvoeren van eenvoudige opdrachten wordt al een klus op zich. Het leiding geven gaat zich op andere niveaus begeven en opdrachten worden meer en meer gegeven op het niveau van de onderlinge relatie (“Ik zou het fijn vinden als je dit voor mij zou kunnen doen” of “Als we dit en dit niet zo en zo doen, dan zijn wij straks de enige die daar last van hebben”).

Één situatie waar in ieder geval direct tegen opgetreden moet worden is de onderlinge leiderschapsverhouding. Vanuit elke hoek kan, en die kans wordt hoger met elk uur dat het slaapgebrek toe neemt, een “aanval” plaats vinden op de onderlinge verhoudingen. Waarom zouden wij (de groep) nog naar jou (de groepscommandant) of hen (de hogere commandanten) luisteren? Want wanneer de leiderschapsverhoudingen afbrokkelen is er geen sturen meer aan. En dus wordt van jou als leidinggevende verlangt om continu te laveren tussen onderlinge collegialiteit in de groep en jezelf geen enkele privilege toedichten die de groepsleden ook niet hebben (sowieso een belangrijk principe) en recht door zee duidelijk maken hoe de onderlinge verhoudingen liggen.

Natuurlijk hebben we als groep de oefening goed af kunnen maken, en was er gelegenheid om na de oefening nog even bij te slapen voordat we naar huis gingen. Voor mij persoonlijk was het bijzonder interessant om de effecten van slaapgebrek en psychologische terugslag te mogen ervaren, zowel bij jezelf als in de aansturing van een groep. Ik heb dan ook veel respect voor de eenheden binnen Defensie die getraind worden om zelfs na een week zonder slaap nog inzetbaar te zijn. Want leiding geven is echt een stuk eenvoudiger als iedereen goed is uitgeslapen!

Bookmark It

Hide Sites

In de kern betekent macht over anderen houdt in dat de machthebber hen kan opdragen of dwingen om zijn wensen uit te voeren. Of subtieler en vriendelijker gezegd: macht gaat in op de capaciteit van één partij (de opdrachtgever) om een andere partij (het doelwit) te beïnvloeden. In deze definitie kan zowel de opdrachtgever als het doelwit één of meer personen zijn en zijn er meerdere vormen van macht of stijlen. Yukl, professor aan de Berkeley Universiteit van Californië en goeroe op het gebied van leiderschap, macht en invloed, definieert macht als volgt: de absolute capaciteit van een individuele opdrachtgever om het gedrag of de houding van één of meer aangewezen doelpersonen te beïnvloeden op een specifiek moment in de tijd.

Nauw gerelateerd aan macht ligt het speelveld van autoriteit. Autoriteit betreft de rechten, voorrechten, verplichtingen en plichten die gepaard gaan met specifieke posities in een organisatie of sociaal systeem. De autoriteit van een leider of manager bevat over het algemeen het recht om specifieke type beslissingen voor de organisatie te maken. Een leider met directe autoriteit over een doelpersoon heeft het recht om verzoeken die consistent zijn met zijn autoriteit uit te vaardigen. Autoriteit zorgt daarmee voor legitimiteit als het gaat om het uitoefenen van macht over anderen.

Wanneer macht, en laten we in dit kader uitgaan van positieve intenties, wordt uitgeoefend en de uitoefenende partij ook inderdaad de autoriteit heeft om macht te gebruiken, dan kan dat resulteren in een aantal uitkomsten. Op hoger abstractieniveau kunnen de volgende uitkomsten het resultaat vormen van een beïnvloedingspogingen:

• Instemming, oftewel de persoon gaat intern akkoord met het verzoek en levert veel energie om het verzoek uit te voeren.
• Naleving, oftewel de persoon is gewillig om te doen van je vraagt, maar is apathisch in plaats van enthousiast over het verzoek en doet weinig moeite om het gevraagde uit te voeren.
• Weerstand, oftewel de persoon staat afwijzend in plaats van onverschillig tegenover het verzoek, en kan op de volgende manieren zijn weerstand laten blijken:
  • weigeren om het verzoek uit te voeren
  • excuses maken waarom het verzoek niet uitgevoerd kan worden
  • de opdrachtgever overtuigen om het verzoek in te trekken of te wijzigen
  • hogere autoriteiten vragen het verzoek af te wijzen

  \

  • het vertragen van de actie in de hoop dat de opdrachtgever het verzoek vergeet
  • voordoen zich erbij neer te leggen, maar ondertussen de uitvoering saboteren

Naast het effect van de uitoefening van macht zijn er een aantal vormen waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben. Allereerst wordt gesproken van instrumentele naleving wanneer je simpel een tastbare beloning belooft of straf laat voorkomen wanneer een persoon de gevraagde actie uitvoert, al is het met de minst mogelijke hoeveelheid energie. Deze vorm is het eenvoudigst te bereiken en vormt het fundament van de hedendaagse maatschappij. In de opvoeding van kinderen wordt het principe van het belonen / straffen vaak consequent doorgevoerd tot het moment waarop de telg het ouderlijke huis verlaat.

Met meer moeite en inspanning kun je het niveau bereiken waarbij internalisatie plaats vindt, al worden hiervoor al meer (inspirerende) leiderschapsvaardigheden dan managementvaardigheden voor gevraagd. Door internalisatie committeert een persoon zich aan jouw verzoek omdat het uitvoeren van dit verzoek een intrinsieke toegevoegde waarde heeft voor zijn of haar normen en waarden. Het commitment vindt plaats onafhankelijk van enige tastbare beloning en onafhankelijk van de loyaliteit richting jou als opdrachtgever. Met andere woorden, hij of zij vindt het zelf belangrijk dat de opdracht wordt uitgevoerd, en zou het verzoek ook honoreren wanneer er geen sprake was van een hiërarchische machtsverhouding.

De derde vorm waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben is die van persoonsgebonden identificatie. Hierin wordt niet alleen voldaan aan verzoeken vanuit jou als opdrachtgever, maar – en dit is essentieel punt om bewust van te zijn – ook jouw gedrag en houding ten doel jou gunstig te stemmen. Een gelijkwaardige vorm van het ‘spiegelen’ in de non-verbale communicatie, met als bijeffect dat het zelfrespect van de persoon verder kan stijgen. Hij of zij wordt in staat gesteld om als gelijkwaardige een bepaalde mate van verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken.

Eerder spraken we al over autoriteit en macht, waarbij het verschil tussen autoriteit en macht het feit is dat autoriteit gelegitimeerd is. Veel mensen brengen macht in relatie met de mate van directe beïnvloeding die iemand heeft gekregen door de positie die hij of zij bekleedt. Maar er bestaan vele vormen en bronnen van macht, zoals in het volgende overzicht duidelijk wordt:

• Beloning, een positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een beloning te verkrijgen die jij controleert. Voorbeelden hiervan is de controle over wie wanneer wordt gepromoveerd, wie welke salarisverhoging krijgt maar ook directe beloningen als een snoepje wanneer een kind een klusje voor je heeft uitgevoerd.
• Straffen , een eveneens positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een straf te voorkomen die jij kan toekennen. Voorbeelden hiervan zijn de disciplinaire maatregelen wanneer je binnen defensie een bevel niet opvolgt, of bijvoorbeeld sancties als ontslag of overplaatsing wanneer je de opgedragen taken niet conform verwachting uitvoert.
• Legitimiteit, ook een positiegebonden machtsbron waar personen jouw opdrachten simpelweg uitvoeren of naleven omdat hij of zij gelooft dat jij het recht hebt het verzoek te doen en de persoon de verplichting heeft dit verzoek na te leven. Deze machtsbron zien we het meest naar voren komen in een zakelijke context en ligt aan het fundament van vele zakelijke relaties.
• Kennis, een persoonsgebonden machtsbron waar vaak aan wordt gerefereerd in de vorm van “kennis is macht”. Deze machtsbron zorgt ervoor dat personen jouw opdrachten uitvoeren om hij of zij geloven dat jij als opdrachtgever kennis hebt over de beste manier om iets te doen. Met name in wetenschappelijke omgevingen is dit de meest gebruikte en daarmee essentiële machtsbron. De keerzijde van deze machtsbron wordt vaak zichtbaar bij personen die weigeren hun kennis te delen om daarmee invloed binnen de organisatie op te geven.
• Status, eveneens een persoonsgebonden machtsbron. Op basis van deze machtsbron voeren personen de opdracht uit omdat personen jou bewonderen of zich met jouw identificeren en daarmee indirect hopen op het verkrijgen van jouw goedkeuring. Status is een complexe machtsbron om te verkrijgen en vergt nog meer inspanning om ook te houden, maar is een uitermate krachtige machtsbron.
• Invloed is een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever macht verkrijgt uit het feit dat je een uitgebreid en actief netwerk beheerst essentiële externe informatiestromen beheerst. Door het interpreteren en al dan niet beschikbaar maken van deze informatie voor hun omgeving kan hun perceptie en houding indirect worden beïnvloed. Propaganda is een sterk voorbeeld van de werking van deze machtsbron.
• Omgeving is ook een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever de controle hebt over de fysieke omgeving, de technologie en de organisatie van het werk waarmee het mogelijkheid is om indirect invloed over andere mensen uit te oefenen. Gedrag wordt voor een deel bepaald door perceptie van kansen en bedreigingen, en gedrag kan dus beïnvloed worden door de situatie anders te arrangeren. Vormen hiervan zijn situational engineering, ecological engineering of cultural engineering.

Dus ondanks de nare bijsmaak die veel mensen krijgen bij het horen van macht en beïnvloeding, is het feitelijk één van de belangrijke eigenschappen waarop onze huidige maatschappij is gebaseerd en werkt.

Bookmark It

Hide Sites

De eerste tekenen van economisch herstel beginnen zich langzaam, als de eerste zichtbare knopjes aan het begin van de lente, te openbaren. De markten stabiliseren langzaam en bedrijven openen langzaam weer hun deuren. Ho ho, wacht nog even, niet direct je CV op een vacaturesite plaatsen of je ontslagbrief gaan typen. Ik snap best dat de economische recessie niet de meest positieve kant van jouw werkgever heeft getoond. En natuurlijk begrijp ik dat het tijd is voor een volgende uitdaging of de salarisverhoging die je nu al jaren is belooft. Maar voordat wij elkaar gaan ontmoeten, wil ik toch graag wat met je delen.

Ik, net als veel van mijn collega’s, heb inmiddels kennis mogen maken met een paar honderd van jouw beroepsgenoten, middels een wervings- en / of selectiegesprek. Door selectie, opleiding en training, aangevuld met het opbouwen van ervaring via duo-gesprekken, heb ik mij voorbereid om een zo’n goed mogelijk beeld van jou te krijgen in een zo’n kort mogelijke tijd. En ik zou het erg waarderen als jij je ook enigszins voorbereid op misschien wel de belangrijkste ontmoeting in je carrière bij mijn bedrijf. Want aan het eind van de dag, ben ik voor een groot deel bepalend of je wel of niet in aanmerking komt voor de functie waar je op solliciteert.

Kijk, tegenwoordig maken we je het (in de ICT-sector) al niet echt moeilijk meer. Je hoeft van ons geen mooie, handgeschreven, duidelijk onderbouwde sollicitatiebrief meer te schrijven. Ook vragen we je niet om een nette, goed gestructureerde curriculum vitae op te stellen, een enigszins leesbaar overzicht van je kennis en je ervaring is al voldoende. Sterker nog, wij vragen je niet eens meer om bewust bij ons bedrijf te solliciteren, het plaatsen van het eerder genoemde ervaringsoverzicht op Monsterboard, Computable of NationaleVacaturebank.nl is voor ons voldoende om contact met jou op te nemen.

Als de voorgaande handelingen hebben geleid tot een afspraak voor een wervings- en / of selectiegesprek, hoeveel moeite is het dan om je enigszins voor te bereiden. Dat je in ieder geval de website bekijkt van het bedrijf waar je mogelijk een jarenlange relatie mee aan gaat. Of wat informatie over de achtergrond van het bedrijf verzamelt. Dat je wat ruwe kengetallen in je hoofd hebt, zoals leeftijd en omvang. En als je helemaal goed uit de verf wilt komen, wat research doet naar mij als gesprekspartner. Dat je er voor zorgt dat je in ieder geval net zoveel weet over het bedrijf als ik over jouw persoon. En echt… het curriculum vitae van mijn bedrijf staat gewoon op Internet, zoals je hier en hier kunt lezen.

Als je je huiswerk hebt gedaan, dan heb je al een grote voorsprong bereikt. Ik hoop nu alleen dat je die voorsprong niet in één keer teniet doet door een slechte eerste indruk te maken. Want in de eerste minuut (en misschien nog wel sneller) dat wij elkaar treffen bouw ik, net als veel van mijn collega’s, een indruk op waarvoor we in de rest van de tijd vooral nog bevestiging zoeken. De eerste indruk is overigens geheel functie-afhankelijk. Voor een sterk technische functie als technologie specialist hechten we veel minder waarde aan uitstraling, zelfverzekerdheid en communicatieve vaardigheden, terwijl het ontbreken van deze elementen bij een functie als software architect een cruciale rol gaan spelen. Dus ook al solliciteer je niet dagelijks en begrijp ik best dat het een spannend moment voor je is, laad je helemaal op zodat je in die eerste minuut het beste van jezelf kunt laten zien.

Je hebt een eerste indruk bij me achter gelaten, we hebben wat oppervlakkig geconverseerd (je hebt toch wel wat gezegd, nietwaar?) op weg naar het koffieautomaat, en eindelijk zitten we rustig in een kamer. Nu komt jouw kans, dit wordt jouw moment, als ik je de simpele vraag stel: “Wat weet je al over ons bedrijf?”. Je kunt nu de bal inkoppen, boven het maaiveld uitsteken, etc., door kort een schets te geven van die dingen die jou het meest in ons bedrijf aanspreken. Nee, je kunt zelfs opvallen door iets meer te vertellen dan het feit dat wij een ICT-dienstverlener zijn!

Ik geef je de gelegenheid om even tot rust te komen, door een kort praatje te houden over de achtergrond van ons bedrijf. Eveneens afhankelijk van het niveau van interpersoonlijke vaardigheden die in relatie tot de functie wordt verwacht, kijk ik hoe je inspringt op de schets die ik jou van het bedrijf geef. Hoor je het stilzwijgend allemaal aan om vervolgens op mijn volgende vraag te wachten of hebben we een levendige discussie over de wijze waarop mijn bedrijf werkzaam is. En ook hier haal je weer veel voordeel uit het beetje voorbereiding dat je hebt gedaan.

In het informatieve wervingsgesprek sta ik helemaal tot je dienst als het gaat om het beantwoorden van alle vragen die je nog hebt. Ik hoop dan ook wel dat je vragen hebt, en het liefst vragen die je niet direct van de website hebt kunnen lezen. Het is namelijk voor 90% jouw gesprek, jouw invulling en vanaf mijn kant ga ik mijn uiterste best doen om een zo’n helder en duidelijk beeld van die zaken te schetsen die jij graag wilt weten. De overige 10% van het gesprek gebruik ik om te kijken of een opvolgend selectiegesprek überhaupt zin heeft en niet uiteindelijk afketst op eenvoudige zaken als salariswensen, secundaire arbeidsvoorwaarden of een totale mismatch met de functievereisten. Ehh, je hebt toch wel nagedacht over je wensen qua salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden, nietwaar?

Bij aanvang van een selectiegesprek is jouw eerste indruk nog meer van belang dan bij het informatieve wervingsgesprek. Samen met een collega wordt van ons namelijk verwacht dat we een uitspraak gaan doen over jouw geschiktheid voor een functie en jouw niveau binnen de grenzen van die functie. We hebben, door de capaciteitentest die je hebt afgelegd, inmiddels voldoende vertrouwen in de voor jouw functie belangrijke capaciteiten, zoals analytisch inzicht, abstract probleemoplossend vermogen, logisch redeneren en het kunnen omgaan met complexe instructies. Daarnaast hebben we, door de PAPI (Personality and Preference Inventory) scan, een goed beeld van jouw de voor jouw belangrijke rollen en behoeften. Wat willen we dan nog graag van jouw weten?

Als eerste wil ik graag zien of jouw communicatieve, sociale en interpersoonlijke vaardigheden aansluiten bij de functievereisten. Enerzijds door heel goed te kijken naar je houding en gedrag voor, tijdens en na het gesprek, maar ook door je bepaalde scenario’s voor te leggen die ons meer inzicht geven in de resultaten van de PAPI scan. Ik wil je hier alleen maar vragen om jezelf te zijn, niet meer, niet minder. Een PAPI scan is nooit goed of slecht, maar een gesprek loopt vaak desastreus af wanneer je jezelf anders / mooier voor probeert te doen dan je eigenlijk bent. Ik hoor liever dat je een goed beeld van jezelf hebt, en inzicht hebt in de risico’s van minder sterke eigenschappen, dan dat je een uitvlucht probeert te zoeken uit onze vraagstelling en waarschijnlijk tegen een lamp aan loopt.

Ten tweede wil ik graag zien op welk niveau jouw (voor de functie relevante) kennis zich bevindt. Over het algemeen knoop ik een gesprek met je aan over een aantal specifieke onderwerpen die nauw gerelateerd zijn aan je functie, of vraag ik je een onderwerp voor mij te verduidelijken. Ik begin daarin op een heel algemeen niveau, maar naarmate de tijd verstrijkt krijgt het gesprek steeds meer diepgang. En het gesprek gaat net zo diep tot het moment waarop jij het niet meer weet. Dat geeft niet, want dat is precies het moment waarop ik wacht. Want naast de inschatting van jouw kennisniveau, wil ik nog iets veel belangrijkers van jou zien. Hoe reageer je op het moment dat je het niet meer weet? Op dat moment zie ik namelijk dat je één van de volgende dingen gaat doen:

• je gaat steeds abstractere en vagere termen gebruiken, waarbij je eigenlijk steeds hetzelfde blijft zeggen, maar in andere bewoordingen. Wees je bewust van het bereiken van jouw grenzen, wanneer ik meerdere malen om verduidelijk van jouw antwoord vraag;
• je gaat gokken, waarbij pijnlijk zichtbaar wordt dat je de klok nog hebt horen luiden, maar geen idee hebt waar je de klepel moet zoeken. Over het algemeen zegt de twijfel waarmee je jouw antwoorden verpakt genoeg over de grens die net is bereikt;
• je gaat (al dan niet bewust) liegen, en vertelt vol verve en overtuiging de verkeerde dingen. Als ik vervolgens een aantal toetsende wedervragen stel, besef je dan terdege dat ik niet altijd een manager ben geweest, en misschien meer weet dan jij verwacht;
• je geeft het gesprek een andere wending en stuurt deze richting een onderwerp waar je meer kennis en ervaring over hebt. Hoewel dit, indien goed wordt uitgevoerd, een interessante gesprekstechniek is, wordt je over het algemeen met een wedervraag weer terug naar de oorspronkelijke vraagstelling geleidt;
• je geeft duidelijk aan dat jouw grens over dit onderwerp is bereikt, het liefst met een toevoeging hoe je normaliter jouw kennis over het onderwerp in korte tijd kan vergroten.

Het mag duidelijk zijn dat de laatste reactie de enige juiste is. Natuurlijk weet jij dat! Iedereen reageert toch op die wijze? De ervaring leert helaas dat het laatste punt hooguit wordt ingezet, wanneer ik na een aantal mislukte pogingen ingrijp in het gesprek, en aangeef dat het geen schande is om toe te geven wanneer je iets niet weet. Het gaat in je carrière namelijk niet de laatste keer zijn dat je iets niet weet, aangezien onze klanten een unieke gave hebben om de meeste complexe situaties aan ons voor te leggen.

Als laatste wil ik zien waarom jij voor ons bedrijf wilt werken. Is het de match qua cultuur, de normen en waarden die wij nastreven of de mogelijkheden die we bieden. Het salaris of de promotiemogelijkheden? De sfeer en uitstraling? Wat drijft jou als persoon en op welke wijze kan ik of ons bedrijf jou helpen in het verwezenlijken van die ambitie? En vraag je af wat het effect op het beeld dat ik inmiddels van jou heb gekregen als je dergelijke vragen beantwoord met “Tja, jullie waren eigenlijk de eerste die mij belden”.

Zo, je weet nu wat ik van je verwacht. En wat ik niet van je verwacht. Het is nu aan jou om het waar te maken. Het blijft spannend voor je, echt waar, en dat begrijp ik best. Maar, toekomstige sollicitant, ik hoop dat ik het hiermee toch weer een stukje gemakkelijker voor je heb gemaakt.

Met vriendelijke groeten,

Marco

Bookmark It

Hide Sites

Ik hoor nog te vaak bij bedrijven bij managers een uitspraak in de trant van “Het bedrijf heeft deze keuze gemaakt, ik ben het er (eigenlijk) ook niet mee eens, maar ja, ik kan er nu niets meer aan doen”. Het spijt me, maar het niveau van incapabiliteit die een manager hiermee over zichzelf afroept is enorm en absoluut tenenkrommend. Natuurlijk is het eenvoudig om jezelf als manager achter het bedrijf of een hoger gelegen, besluiten nemende groep te verschuilen. Aan de andere kant heb je het laagst mogelijke niveau van leiderschap bereikt wanneer je moet ressorteren tot dergelijke uitvluchten wanneer moeilijkere vragen of situaties jouw persoon bereiken.

Een situatie die zich voordoet kan in twee perioden worden opgedeeld. De eerste periode is het moment voordat ‘het bedrijf’ een besluit heeft genomen, de tweede periode nadat het besluit is genomen en het besluit moet worden uitgedragen of geïmplementeerd.

Als manager, leidinggevende en zelfs als medewerker heb jij invloed in het bedrijf. Natuurlijk wordt niet altijd om jou mening gevraagd, maar door een pro-actieve instelling en enige beïnvloedingsvaardigheden, kan jouw mening al heel ver komen. Slechts in enkele gevallen worden besluiten plotseling en zo maar genomen, vaak gaat daar een proces van dagen, weken of zelfs maanden vooraf waarin besluiten worden voorbereidt en mogelijke implementatie scenario’s worden uitgedacht. Gedurende dat gehele traject is het mogelijk om jouw stem te laten gelden en jouw mening in ieder geval als overweging meegenomen kan worden. In die gevallen waarin dat niet direct mogelijk is, kun je altijd gebruik maken van indirecte beïnvloeding. Gezien de status en hoeveelheid lobbyisten die zich in politieke kringen begeven, moet indirecte beïnvloeding haast wel effect hebben.

Net als wanneer je niet stemt op een politieke partij, kun je achteraf ook niet klagen wanneer je gedurende de periode waarin een besluit tot stand is gekomen, je stem niet hebt laten horen. Dat wil overigens nog niet zeggen dat jouw ideeën en / of standpunten in het uiteindelijke besluit worden gehonoreerd. Je hebt je best gedaan, alle mogelijke voordelen van jouw standpunten onder het voetlicht gebracht en de nadelen van andermans standpunten helder weer gegeven. Nog steeds kan het bedrijf besluiten om een compleet andere richting op te gaan. En nu komt het moeilijke moment waarop een beroep wordt gedaan op jouw professionaliteit als leider of manager.

Wanneer het bedrijf eenmaal een besluit heeft, dan is het essentieel dat het daarmee ook jouw besluit wordt. Het is dus niet “X heeft besloten …” of “Zij hebben besloten …”, maar “Wij hebben besloten …”, gevolgd door een heldere argumentatie hoe tot het besluit is gekomen. Voor degene die jij aanstuurt ben jij namelijk het gezicht en aanspreekpunt van het bedrijf. Hoe vreemd komt het over wanneer het gezicht (jij dus) hele andere signalen omtrent een genomen besluit af geeft dan de rest van het lichaam (het bedrijf). En wat voor effect heeft dit op jouw betrouwbaarheid en geloofwaardigheid als manager wanneer je publiekelijk afstand neemt van besluiten waar je niet (geheel) achter staat?

Een duidelijk voorbeeld ontstaat wanneer je de situatie omdraait. Wat denk je dat er gebeurt met jouw betrouwbaarheid en geloofwaardigheid wanneer een medewerker er achter komt dat zijn of haar goed onderbouwde en beargumenteerde verzoek tot promotie op het hogere niveau wordt ingebracht als “Hij / zij heeft het volgende verzoek ingebracht, ik ben het er eigenlijk niet mee eens, maar ja… ik wil het in ieder geval hier even neerleggen.” Ik verwacht dat de rest van de medewerkers in de toekomst in deze gevallen met een ruime bocht om je heen lopen en hun promotieverzoeken zelf op het hogere niveau gaan bepleiten.

Het bedrijf verwacht niet van jou dat je jouw eigen mening verloochend, wel dat je met volle overtuiging een genomen besluit uitdraagt dan wel implementeert. De mening van een eenheid (of dit nu één medewerker is, al je medewerkers of het bedrijf) duidelijk verkondigd bij andere eenheden en namens anderen vecht voor een standpunt die mogelijk niet overeenkomt met jouw persoonlijke gevoelens. Is dit lastig? Natuurlijk, en al helemaal wanneer besluiten conflicteren met jouw eigen normen en waarden.
Want wat nu als jij een besluit moet uitdragen die lijnrecht tegenover jouw eigen principes staat? Bijvoorbeeld 30.000 mensen moet ontslaan omdat het bedrijf door elders te produceren nog meer winst kan maken, zoals gebeurde bij GM in het eind van de vorige eeuw. Uiteindelijk wordt je gedwongen in deze situaties een duidelijke keuze voor jezelf te maken. Voor deze situaties staan een aantal (professionele) keuzes voor je open:

1. je principes (tijdelijk) ondergeschikt maken aan die van het bedrijf, door je persoonlijke mening en standpunten voor jezelf te houden en in dit geval te handelen zoals het bedrijf van je verwacht dat je handelt.
2. je vereenzelvigen met positieve neveneffecten van de maatregel, bijvoorbeeld het feit dat door het eerder genoemde ontslag meer ruimte ontstaat voor anderen om door te groeien, of de overlevingskansen (en daarmee de baanzekerheid van de rest van de medewerkers) van het bedrijf op langere wordt gegarandeerd.
3. in het uiterste je conclusie trekken dat jouw eigen principes niet verenigbaar zijn met die van het bedrijf en op zoek gaan naar een bedrijf waarin jouw eigen principes meer in lijn liggen met de principes van het bedrijf waarvoor je werkzaam bent.

Kortom, wees bewust van je eigen verantwoordelijkheid en wees het bedrijf. Wees actief in het verdedigen van jouw mening bij de totstandkoming van besluiten. Want een eenmaal genomen besluit, dat is een besluit van jou. Veel succes.

Bookmark It

Hide Sites