9 november 2011… om 12:30 gaat de telefoon. Of ik de volgende ochtend om 9u op kantoor Amersfoort wilde zijn voor een gesprek met één van de directeuren. Verbazingwekkend kalm nam ik de boodschap aan; ja, ik zou er zijn. De achterliggende boodschap was natuurlijk duidelijk: Sogeti zou afscheid van me gaan nemen.

10 november 2011… Om iets vóór 9u wordt ik ontvangen met alle égards in een verder leeg kantoor van Sogeti en om 9u wordt mij de boodschap medegedeeld door directeur met wie ik goed bekend ben (en die, het siert hem, zelf ook duidelijk aangeslagen was) dat Sogeti geen toekomst ziet in een samenwerking met mij. De redenen waarom zijn algemeen en onduidelijk en niet in lijn met de beoordelingen van de afgelopen jaren, maar de beslissing is genomen dus wat de het verhaal er achter ook is… het afscheid is daar. Nog steeds kalm neem ik de boodschap in ontvangst en minder dan een kwartier later sta ik buiten.

En zo was daar het begin van het einde van 11 jaar samenwerking met Sogeti. Gedeformeerd als ik ben, kon ik het niet laten om de fasen van verwerking van Kubler Ross op mezelf toe te passen. En, helemaal volgens het patroon, deed het me niks deze toezegging van ontslag (althans, dat hield ik mezelf voor). Maar neem maar van mij aan dat ik een paar avonden tot in de nacht heb liggen denken en zowel teleurstelling als woede heb meegemaakt.

Vanzelfsprekend heb ik de  hele juridische mallemolen onderzocht maar het aanbod van Sogeti is ronduit goed en dat betekent dat 31 maart 2012 mijn laatste werkdag bij Sogeti gaat zijn.

December stond nog in het teken van afronden van werk en contacten met het team (vooral de CRM’ers met wie ik veel had samengewerkt de laatste 2 jaar) maar omdat deze ontslagronde ook gepaard gaat met een reorganisatie en Sogeti afscheid neemt van al haar Microsoft Dynamics activiteiten (waar ik sinds januari 2010 de voorman van was), is het team aan het verplinteren en zijn mijn schepen inmiddels verbrand.

Fast forward naar januari, vandaag, hier en nu.

Terugkijkend heb ik een fantastische tijd gehad bij Sogeti, tot het laatste jaar. 2011 was een jaar waar ik weinig plezier uit heb gehaald. Ik zat op een plek in de organisatie waar ik niet kon excelleren. En of het nou kwam doordat ik en mijn management een andere leiderschapsstijl hadden, doordat ik (gelijk het Peter Principle) op een verkeerde plek zat, hoe dan ook, ik had een gevoel van dissociatie tussen mij en Sogeti.

En Sogeti heeft voor mij de knoop doorgehakt.

Ik hoor al van diverse mensen om mij heen dat ik meer relaxed ben, minder gestressed, rustiger. Ik merk in mijn hoofd ook dat ik meer geduld heb, en veel meer zin in andere dingen. Ik besteed meer tijd aan mijn kinderen en heb meer geduld met ze, zin om dingen te ondernemen. En ook mijn Taekwondo en gitaarspel krijgen veel meer aandacht.

Dus ik doe wat mijn vader, wijs dat hij is, mij heeft aangeraden: geniet er van!

Alleen de zon gaat voor niets op overigens, dus ik heb me voorgenomen elke dag 1 sollicitatie te doen, een goede, gemotiveerde brief te sturen en eens te kijken waar dat op neer komt.

De wederwaardigheden daaromtrent kun je hier volgen de komende tijd… =)

Bookmark It

Hide Sites

Daar aangekomen zal ik mij met diverse klanten en contactpersonen van Microsoft het luchtruim in begeven om anderhalf uur later te landen in Dublin. De komende dagen staan daar in het teken van Azure en gerelateerde zaken.

Ik hou jullie op de hoogte

Bookmark It

Hide Sites

Aanrader

Bookmark It

Hide Sites

Inmiddels ben ik een paar wijze lessen verder. Lessen die me bijvoorbeeld de politieacademie gekost hebben indertijd. Maar dat terzijde. Het punt dat ik wil maken is: het gaat dus wel degelijk om het uiterlijk. Een mooie quote van Oscar Wilde, en eentje waar ik hem gelijk in geef:

‘It is only shallow people who do not judge by appearances. The true mystery of the world is the visible, not the invisible.’.

Als je naar een sollicitatiegesprek een spijkerbroek met een tshirt aantrekt in plaats van een pak, dan zeg je daarmee iets. Het zegt hoe je denkt over de functie, hoe je denkt over het bedrijf, hoe serieus je je gesprekspartner en de sollicitatie neemt. Mijn directe confrontatie hiermee was een sollicitant die niet de moeite nam om zijn jas uit te trekken en (ja, echt waar) zijn pet af te zetten. Ik voelde me zo niet serieus genomen als gesprekspartner, dat deze persoon direct met -10 begon. Het is ook niks geworden.

Neem dus alsjeblieft het volgende mee: je uiterlijk weerspiegelt je innerlijk. Je wordt op je uiterlijk beoordeeld, om de doodsimpele reden dat het iets zegt over je binnenkant.

Bookmark It

Hide Sites

Inmiddels heb ik veel meer ‘in the cloud’ zoals mijn notities (Evernote), documenten (Quickoffice Pro HD die praat met Google Docs en Dropbox) en andere bestanden (ook via Dropbox). Dan heb ik het nog niet eens over mijn email, contactpersonen en agenda, die ik al jaren via GMail synchroniseer zodat ik geen gelazer heb als ik mijn telefoon eens vervang. En ik kan dus inmiddels overal vandaan overal bij, mits ik maar internet heb. Pardon, toegang heb tot de Public Cloud. En collaboration natuurlijk via het bedrijfs datacentrum, pardon, Private Cloud

Ik begrijp dus niet zo goed waarom het wordt gepositioneerd als The Next Big Thing, alsof het een revolutie is, in plaats van een evolutie. Wie kan het me uitleggen…

Bookmark It

Hide Sites

Een voorbeeld is een sollicitatieprocedure: daar worden regels voor opgesteld zoals proces, looptijd, deadline voor inleveren, misschien zelfs over het format van van je CV. En die regels worden vaak opgesteld door iemand. Dat zal vaak gebeuren aan de hand van ervaringen uit het verleden en meestal zo consciëntieus mogelijk. Alleen soms worden de regels zo opgesteld dat de uitkomst van tevoren al vast staat of op zijn minst in een bepaalde richting gestuurd wordt.

Andere voorbeelden zijn een proces om tot loonsverhogingen te komen, de procedure voor een interne vacature (promotie?) of anders. Daar worden dan regels voor opgesteld waar je je aan kunt houden. Heb je echter het vermoeden dat er bij het opstellen van de regels een verborgen agenda speelt, overweeg dan zeker of je de regels kunt aanvechten; mensen verschuilen zich soms achter een proces (de regels) want ‘het is nou eenmaal zo afgesproken’. Uit mijn praktijk: een medewerker vroeg hoe hij in aanmerking kon komen voor een bovengemiddelde loonsverhoging. Ik heb hem toen heel precies de regels uitgelegd hoe we mensen waarderen, wegen op bepaalde punten, en hij heeft toen die regels gebruikt om te ‘bewijzen’ dat hij die verhoging waard was (waar ik overigens zelf echt wel achter stond… daar is dan ook mijn eigen invloed op de regels merkbaar).

Speel dan vooral het spel op jouw manier: negeer bijvoorbeeld de regels, of vraag naar verduidelijking, zoek hiaten en laat de regels dan voor je werken. Benader eventueel iemand die invloed heeft op het proces (vriendjespolitiek, inderdaad) of gewoon de regels goed kent en je kan uitleggen; of stel gewoon de regels aan de kaak. Beter de beste persoon voor een functie dan het slaafs volgen van een proces, toch? Soms willen in ieder geval de opstellers van de spelregels er van afwijken of de regels ter plekke aanpassen (‘deze vent heeft zijn test niet gehaald, maar we willen hem toch graag hebben!’) dus dat kan ook voor anderen gelden.

Kortom: probeer inzicht te krijgen in welke spel er met welke regels gespeeld wordt en bepaal dan of je je aan de regels wil houden of niet.

Het is niet gegarandeerd dat je er dan wat mee kunt, maar het is wel goed om je er bewust van te zijn.

Bookmark It

Hide Sites

Pro-activiteit in de organisatie betekent dat medewerkers beschikken over een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren, essentiële aspecten voor toekomstbestendige, flexibele organisaties. Daarnaast is het stimuleren van dit gedrag essentieel voor organisaties die besluiten de Lean methodologie te adopteren. Proactief gedrag wordt gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten:

1. het is consistent aan de missie van de organisatie;
2. het heeft een lange- termijn- focus;
3. het is doel- en actiegericht;
4. is aanhoudend bij tegenvallers en barrières;
5. is zelfstandig en proactief.

Goed, twee prachtige definities, maar wat moeten we hier mee?

Passief leiderschap (of minimaal de neiging daartoe) komt frequenter voor dan door menigeen wordt aangenomen. Dit komt vooral doordat, vanuit het oogpunt van het stimuleren van zelfstandigheid en ondernemerschap, de leider de neiging heeft om de operatie zijn eigen koers te laten bepalen en varen. Echter, wanneer de organisatiedoelstelling onder druk komen te staan, merk je al snel de omslag het vertrouwen en de ruimte die wordt gegeven en wordt er op directe wijze ingegrepen om de “sense of urgency” onder het management duidelijk te maken. Interventies die op dat moment ook hoogst noodzakelijk zijn, maar waarvan het de vraag nog maar is of deze interventies überhaupt nodig waren in het geval een andere leiderschapstijl zou zijn gehanteerd.

Het geven van ruimte, autonomie en eigen verantwoordelijkheid is wat anders dan het hen onthouden van richting, focus, doelstellingen en speerpunten. Het is alsof je als kapitein van een groot schip door de Noordelijke IJszee rond vaart en aangeeft dat je richting het zuiden wilt. Uiteraard moet je ingrijpen als het schip bijna op een ijsschots loopt, al merk je vaak dat de rest van schip op de hoogte wordt gebracht van het feit dat er een ijsschots voor ons ligt (de constatering), in plaats van het feit dat het schip 10 graden naar stuurboord gedraaid moet worden (de noodzakelijke actie) of de ruimte voor mogelijkheden aan te geven, bijvoorbeeld de vrijheid om van de koers te wijken of een ijsbreker op te roepen (het geven van ruimte).

Het is een illusie om aan te nemen dat maximale keuzevrijheid (door het onthouden van jouw mening, richting, kaders, etc) een aspect is dat mensen waarderen. Deze illusie wordt prachtig uitgelegd door Dan Ariely in zijn boek Predictably Irrational en zijn presentatie op de TED conference van 2008. Mensen zijn het meest effectief wanneer zij zelfstandig keuzes mogen / kunnen maken in een beperkt kader, of binnen duidelijke, heldere doelstellingen. Daarbij is niets zo frustrerend als initieel alle vrijheid krijgen, maar vanuit de noodzaak van alignement (als die al plaats vind) het merendeel van jouw eigen besluiten weer in te moeten ruilen voor het realiseren van hogere doelstellingen.

De twee prachtige definities lijken op zich goed samen te gaan. Het geven van ruimte, eigen verantwoordelijkheid en autonomie is een fantastisch streven. Het creëren van pro-actieve medewerkers voor het stimuleren van resultaatgerichtheid en continue verbetering van de organisatie eveneens. Maar het gevaar schuilt in de aanname dat het niet maken van keuzes, het niet geven van richting en het voorkomen van het opleggen van doelstellingen leidt tot de pro-actieve houding van degene die uiteindelijk de resultaten moeten gaan realiseren. En waarmee de noodzaak als vanzelf naar voren komt om toch weer de organisatie te behoeden voor een rampzalige koers.

Bookmark It

Hide Sites

Om er geen ‘standaard’ of heel rommelig verhaal van te maken, heb ik me eens verdiept in de verschillende manier van snelle presentaties geven zoals Ignite, Pecha Kucha en Lightning talk en ik heb gekozen voor een combinatie: 8 sheets, 15 seconden per sheet.

Ik kwam er al snel achter dat dit vrij veel voorbereiding vergt, omdat je verdomd goed na moet denken wat je precies wel, en vooral ook wat je níet wil vertellen. Elke sheet moet een deel of kenmerk van je hele verhaal ondersteunen. Verder is het van belang om uitermate goed je verhaal te oefenen; zelf had ik er voor gekozen per sheet een klein spiekbriefje te maken. En door het gebruik van muziek was het nog eens extra opvallend.

Bij Pecha Kucha moet je 15 seconden per sheet rekenen met automatische overgangen, maar de eerste en laatste sheet heb ik zonder dat automatisme gedaan om tijd te hebben van spreker te wisselen.

Het leuke van het op deze manier is dat je heel erg vrij bent in het bewegen door de zaal; ik hoefde niet bij de computer te blijven staan of te hannesen met een presenter. Ik kon gewoon in het gangpad tussen de 150 professionals staan en samen naar de sheets kijken terwijl ik mijn verhaal deed. De sheets moeten dus, in volgorde, ongeveer het volgende weergeven.

1. Start, nog geen tijd of muziek
2. Inleiding CRM en start muziek
3. CRM is niet alleen een pakket, maar ook een strategie
4. CRM is een toolbox vol met mogelijkheden en opties
5. Het gaat niet alleen over klant-relaties, maar over alle soorten van relaties
6. Je kunt hele grote, tot hele kleine projecten doen met CRM
7. Wat betekent het voor JOU als professional
8. Wat betekent de overgang naar onze nieuwe divisie, SOLutions, voor ons
9. xRM – samenvatting

De reacties waren gemengd, van positief tot bedenkelijk en onwennig.

Hoe dan ook leuk om te doen en aan te raden om eens wat anders te doen, zeker als je maar een paar minuten hebt. Reken echter wel op veel meer voorbereidingstijd dan  bij een standaard presentatie en vooral: pas de kunst van het weglaten toe.

Bookmark It

Hide Sites

Dan blijken successen uit het verleden opeens niet meer garant te staan voor successen in de toekomst. En blijkt de typische vorm van organisatiebesturing opeens meer problemen op te leveren dan oplossingen. Of minimaal dusdanig veel bijwerkingen dat over een goed werkend medicijn niet meer gesproken kan worden. Het resultaat is het gevoel dat je een olietanker door de amazone aan het sturen bent terwijl de bemanning alleen maar reageert op primaire instructies. En als er dan eindelijk een recht stuk vaarwater voor de tanker de verantwoordelijkheid voor de besturing weer helemaal terug legt bij de bemanning, zonder ze te vertellen waar ze eigenlijk naar toe moeten.

Deze bovenstaande beschrijving komen we vaker tegen dan we denken, en veel vaker dan ons lief is. De continue strijd tussen centraliseren en decentraliseren, tussen taakgericht en resultaatgericht leiding geven of nog een stapje verder: het inspirerend leiding geven. Situationeel leiderschap betekent niet dat je continu je managementstijl moet aanpassen, wel dat je situationeel moet reageren en je stijl moet afstemmen op het ervarings- / volwassenheidsniveau van degene die jij aanstuurt. Een mooie situatie om eens een gedachte-experiment op uit te voeren.

Je bent als groepscommandant verantwoordelijk voor het aansturen van 9 andere soldaten. Je moet een hutje op de hei innemen. Als groepscommandant ben je, in deze situatie, uitstekend in staat om jouw groep direct aan te sturen (het is veel werk, het is niet aan te raden, maar het kan). Twee man linksom sturen, twee man rechtsom sturen, groep door het midden en één groep in de verdediging. Met een luide stem (of handsignalen) ben je in staat om deze opdracht tot een goed einde te brengen.

Top! Je groeit door naar pelotonscommandant en wordt gevraagd om een gebouw in te nemen. Je hebt vertrouwen gekregen in je directe stijl van leiding geven en probeert dit nu ook toe te passen. Jij stuurt nu 35 man / vrouw direct aan. Twee man bij de deur, twee man bij de rechthoek, twee man als support van de twee man bij de rechterhoek, nu jullie naar binnen, huh, wat gebeurt er, waarom sta je niet daar,… etc, je begrijpt wat er gebeurt. Iedereen is afhankelijk van wat jij vertelt en kan zonder directe aansturing geen zelfstandige acties ondernemen. Okee, moet ik nog schetsen wat er gebeurt als je een compagnie van 150 personen op deze wijze probeert aan te sturen?

Okee, als commandant heb je de boodschap begrepen. Je hebt geleerd dat er andere vormen van leiding geven bestaan. En dat je niet direct moet aansturen. Dus dat ga je in de praktijk brengen. Je bent inmiddels compagniescommandant en je legt je pelotonscommandanten uit dat zij een groep van gebouwen over moet nemen. En dat je met ze voorop gaat in de strijd, maar dat ze zelf verantwoordelijk zijn. De ruimte krijgen voor hun eigen besluitvorming. En dat je hun zoveel mogelijk zelfstandig laat besluiten. Klinkt goed toch?

Inderdaad, totdat je gedurende de actie ziet dat de verschillende pelotons verschillende strategieën hebben ontwikkeld om het doel te bereiken. Dat ze opeens in elkaars schootsector gaan lopen en de veiligheid van de mensen in gevaar komt. Dat de verschillende tijden van de actie niet op elkaar zijn afgestemd en dat ze tot overmaat van ramp ook nog eens hun aandacht hebben gelegd op alleen het voorste gebouw in plaats van alle gebouwen. Kortom, je komt tot de conclusie dat ze de verantwoordelijkheid niet aan kunnen en grijpt weer terug op de stijl waarmee je orde in de chaos probeert te scheppen: directe aansturing.

Wat gaat er nu fout in bovenstaand gedachte-experiment? Inderdaad, de elementaire organisatiebesturing, oftewel het zodanig beïnvloeden van (groepen) meewerkers dat ze handelen in lijn met de strategie van de organisatie (en bij defensie vaak het oogmerk van de hogere commandant genoemd). De essentie daarbij is heel simpel (dit artikel heet niet voor niets elementaire organisatiebesturing), breng balans aan tussen directe aansturing en volledige eigen verantwoordelijkheid. Focus je in de aansturing op het duidelijk krijgen van het oogmerk, het doel, en de onderlinge afstemming tussen de diverse stakeholders, dan om de wijze waarop ze dat doel moeten bereiken. En natuurlijk het opleiden van het management om in dezelfde stijl te kunnen handelen!

Dit betekent dat iedereen voldoende tijd moet hebben voor een goede, gedegen voorbereiding en de opdracht uitermate helder voor ogen moet hebben (zie OTVOEM: denken voor doen). Op het moment dat de opdracht duidelijk is leg je aan jouw ondergeschikten uit wat jouw opdracht is, welke opdracht jij voor hen voor ogen hebt en de kaders waarin zij hun opdracht uit moeten werken. Zo’n opdracht kan in de vorm van een jaarplan zijn gegoten. Zij hebben nu tijd en ruimte om hun (en jouw) opdracht goed te analyseren, aanvullende vragen te stellen en te komen met een voorstel voor hoe de opdracht te halen is. Gezamenlijk, zodat ze ook van elkaar horen wat ze precies gaan uitvoeren. Op basis van die terugkoppeling kun je ze aanvullende aanwijzingen meegeven of de acties op elkaar afstemmen. Zijn de opdrachten helder, dan kunnen zij ditzelfde proces vervolgens met hun ondergeschikten gaan uitvoeren. Op deze wijze ontstaat een verticale alignement van de strategie / opdracht en creëer je op elke laag ook een horizontale alignement tussen de verschillende stakeholders.

Als de actie dan aan de gang is, dan kun je nog steeds bijsturen. Bijsturen doe je niet door in te grijpen op individueel niveau (je bent immers niet goed op de hoogte van de detailinvulling van groepen die een aantal lagen onder jou liggen) of door continu te roepen dat het doel niet wordt gehaald. Integendeel, bijsturen kun je op twee manieren doen.

De eerste manier is één op één met jouw ondergeschikte alternatieve activiteiten vast te stellen waardoor hun doel wel gehaald wordt. Een gezamenlijke gesprek waarin wordt gekeken naar de oorzaak van het niet op koers liggen en specifieke acties om te zorgen dat ze het wel halen. Dit is namelijk een stuk effectiever dan hen er continu aan te herinneren dat zij een tandje harder moeten werken, of dat ze nog steeds hun doel niet halen. In 99,9% van de gevallen weten ze dat namelijk zelf ook wel, in de 0,1% van de gevallen dat dat niet duidelijk is moet je op zoek naar een andere ondergeschikte.

De tweede manier is jouw persoonlijke doelstelling bij te stellen door het uitgeven van een nieuwe opdracht. Deze opdracht doorloopt weer hetzelfde proces, waardoor de horizontale en verticale alignement weer geborgd zijn.

Kortom, bekijk de uitdaging waar je voor staat eens van meerdere kanten. Want zelfs als je goed probeert te doen, wil het niet altijd zeggen dat je ook goed doet. De uitdaging is aan jou.

Bookmark It

Hide Sites