Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Nu ook op twitter: hip of veels te laat?

twitter.gifAch ja, ik ben nog niet bereikbaar genoeg met Hyves en fora en blogs en zo. Ik moet overigens zeggen dat ik Facebook, Plaxo Pulse, LinkedIn en Windows Live nauwelijks gebruik… Wel leuk dat je van Twitter ook een simpele update tool op je site kunt zetten (zie links) en dat er ook een Google Desktop plugin is (voor iGoogle), een Windows Vista Sidebar Gadget, en weet ik niet wat.

Als je me wil volgen: ga naar twitter.com en zoek op yfnum, dan vind je me.  

April 9, 2009   No Comments

WebEx: een collaboration tool er bij

webex.jpgIk heb al vaker geblogd over diverse communicatiemiddelen, of het nou UCC en MSN was, dan wel Skype of juist sociale netwerken; en ik kan er weer een aan de lijst toevoegen. De afgelopen week heb ik twee maal contact gehad met ZEND om over gezamelijke dienstverlening te praten. Nou gebeurt dat wel eens via Skype maar met meerdere mensen in een meeting zitten is dan toch vaak minder handig. Vertraging en kwaliteitsverlies spelen een goede meeting dan parten. Afgelopen week heb ik dan kennis gemaakt met WebEx, die (het beste van?) twee werelden combineert. [Read more →]

March 12, 2009   4 Comments

(On)gewenste intimiteiten

massage.jpgAl jaren heb ik de neiging om in een onbewaakt en rustig moment willekeurige collegae even een minuut of twee, drie de nek te masseren. Niks spectaculairs verder, gewoon even die trapezius onder handen nemen. Zonder uitzondering vinden collegae dat fijn, gaan er even voor zitten en vinden vooral dat ik daar even mee door moet gaan. Het bijzondere hiervan is: ik doe het alleen bij mannen en waag het niet om het bij vrouwelijke collegae te doen. Hoe komt dat toch?

De laatste jaren hebben situaties van ongewenste intimiteiten/intimidaties vaak het nieuws gehaald. Tijdens mijn legertijd kwam het er zelfs op neer dat alleen een beschuldiging hiervan door een vrouwelijke militair soms al genoeg was voor een overplaatsing van de mannelijke militair in kwestie. En ook nu nog zou ik me er dus niet aan wagen om een vrouwelijke collega te ‘betasten’, terwijl ik sommigen al jaren ken. Ben ik nou té gevoelig geworden voor dit soort kwesties of getuigt het van goede smaak om hier een grens te trekken.

Een verschil zou kunnen liggen in het verschil van beleving van aanraking tussen de seksen; mannen zijn (zowel fysiek als mentaal) over het algemeen (ja ik ben aan het generaliseren, ik weet het) minder gevoelig voor aanraking en hechten er mogelijk ook minder waarde aan dan alleen dat wat ik er mee bedoel: even die schouders losmaken (en misschien tonen dat ik je graag mag). Aanrakingen worden universeel (zeker vanuit de psychologie en pedagogiek) wel beschouwd als belangrijk in de communicatie en het omgaan met elkaar (een veelgebruikt voorbeeld hiervan is de opvoeding en het opgroeien van kinderen).

Een aanraking heeft echter, net als alle communicatie, een Bedoeling (van de zender) en een Interpretatie (van de ontvanger) en die kan wel eens incongruent zijn. Je geeft namelijk Signalen om je Boodschap over te brengen en die kunnen afhankelijk van de sitatie bij de Ontvanger heel anders overkomen dan je Intentie was. En daar kan het nogal fout lopen. Verschillende bedoelingen/soorten van aanrakingen zijn:

  • Functioneel-professioneel – zoals een kapper met een klant, een voetbaltrainer met een speler en een dokter met een patiënt.
  • Sociaal-beleefd – zoals een handdruk of een vluchtige kus.
  • Vriendschappelijk-warm – zoals een vriendschappelijke klop op de schouder of een warme omhelzing.
  • Liefde-intimiteit – zoals een kneepje in de wang van je geliefde en een hartstochtelijke kus.
  • Seksueel prikkelend – zoals wederzijdse aanraking die gepaard gaat met seksueel contact.

Dus wat je bedoelt en hoe het overkomt kan nog wel eens een verschil opleveren met alle problemen vandien.

Moet ik mezelf, door potentiele gevaren van misinterpretatie van mijn Bedoelingen, er maar helemaal van onthouden om soms een Sociaal-Beleefd of Vriendschappelijk-Warme aanraking te geven? Ik denk het niet, maar ik zal waarschijnlijk toch alleen die mannelijke collega bij de schouders vatten voor een Vriendschappelijk-Warm moment van ontspanning om niet over te komen bij een vrouw alsof ik Liefde-Intimiteit of Seksueel-Prikkelende bedoelingen heb. En alleen als ze er om vraagt (‘he dat ziet er fijn uit’) zal ik me er aan wagen mijn handen bij haar in de nek te leggen.

October 5, 2008   3 Comments

UCC & Het Nieuwe Werken: Tijd voor consolidatie?

ucc-to-the-max.jpgIk kwam zojuist tot de ontdekking dat ik wel heel erg bereikbaar ben en dat het plethora aan communicatiemiddelen dat tot mijn beschikking staat een beetje te gek begint te worden. Sinds ik mijn nieuwe laptop heb en dus weer een aantal dingen moet installeren denk ik wel eens bij mezelf: is dat allemaal nodig?

Ik heb natuurlijk het eerbiedwaardige MSN Live Messenger, waar ik het overgrote deel van mijn contactpersonen in heb staan, veel contact onderhoudt met mijn collega-managers en medewerkers en ik ook wat vrienden en familie binnen onderhoudt. Laagdrempelig en fijn om te gebruiken, de nieuwere versies hebben steeds minder gedoe met proxies en instellingen en foto’s worden tegenwoordig ook online bewaard naast de contactpersonenlijst (waarmee MSN indertijd (lees: rond 1996) een grote stap vooruit deed ten opzichte van het inmiddels achterhaalde ICQ). En je hebt nog een Webmessenger voor als het anders echt niet gaat; wel wat trager maar echt overal te gebruiken. MSN is echter wel een flinke package deal; je krijgt er enorm veel bij qua informatie, tabbladen, beurskoersen, SMS mogelijkheden en wat niet al meer zij.

Sommige bedrijven laten MSN echter blokkeren door hun firewall of kiezen gezamenlijk voor een ander product; daar komt Skype dan vaak om de hoek kijken. Die bewuste keuze hebben ze bijvoorbeeld bij Ibuildings gedaan waar Skype zelfs op de visitekaartjes staat. Kortom, Skype heeft iets meer een Enterprise uitstraling en ook de integratie met multimedia is in mijn ervaring iets beter. Daarnaast schijn je het ook te kunnen gebruiken om goedkoop over de hele wereld te bellen maar daar heb ik nog geen ervaring mee.

Dan heb ik nog Google Talk tot mijn beschikking als voortvloeisel van het steeds groter wordende gebruik van Google Mail. Ik doe er verder niet zoveel mee maar het voordeel is wel dat alle conversaties online bewaard blijven en sommige verstokte Gmail gebruikers die ik toch af en toe graag wil IM’en zitten hierop. Verder is het relatief featureloos wat ook wel zo plezierig is; het doet wat het moet doen, IM’en.

En dan heb ik sinds kort mijn eerste echte UCC oplossing, Microsoft Office Communicator. Bijzonder gaaf product met heel veel features; zo heb ik integratie met Outlook, live meeting met meerdere video conferenties en draait het zelfs op mijn Smartphone en weet ik veel wat. Nadeel alleen: je moet er een aparte OCS (Office Communications Server) account voor hebben én het werkt alleen binnen de grenzen van je eigen netwerk of via VPN in verband met veiligheid. Leuk dus om mijn collegae te spreken maar voor de communicatie met mijn medewerkers eigenlijk niet bruikbaar. Het grootste deel van de features moet ik nog uitproberen en ervaren, zeker omdat door de nogal steile leercurve (en een installatie- en configuratiehandleiding van 30+ pagina’s) nog maar een klein gedeelte van mijn collegae er op zit.

Dan heb ik natuurlijk nog niet gesproken over de standaard methoden zoals Email (nu mét gratis Spam) en telefoon en heb ik minstens een dozijn messenging programma’s overgeslagen. Kortom, het is wat veel! Ik zou met UCC zou een deel van deze diversiteit kunnen oplossen maar heeft nogal wat technische beperkingen dan wel restricties. Dan zijn er natuurlijk programma’s die claimen dat ze de IM programma’s kunnen integreren; Trillian heb ik geprobeerd maar zelf nooit aan de praat gekregen vanachter de firewall. Meer informatie over verschillende IM systemen kun je vinden op www.bigblueball.com.

De Magic Pill die alles oplost heb ik nog niet kunnen vinden dus voorlopig modder ik maar even voort met Het Nieuwe Werken. Hoe doen jullie het in vredesnaam?

June 12, 2008   No Comments

Theorie: typische patronen in het werk van managers

jongleren.jpgOver de aard en werkzaamheden van mijn werk krijg ik wel eens vragen en die heb ik meestal beantwoord met een voorbeeld, zoals hier. Zoals ik toen heb beloofd zou ik ook eens een meer uitgebreide wetenschappelijke benadering van het werk van een manager weergeven. Toen ik zelf deze theorie tot me nam (toen ik al een tijdje unitmanager was) had ik een duidelijk ‘a ha erlebnis’; herkenbaar dus. Komt ‘ie (in een verkorte versie, en lees ‘hij/zij’ waar ‘hij’ staat):

Het werk is hectisch en onophoudelijk:

Een typische manager maakt lange uren en veel managers nemen werk mee naar huis. Deels heeft dit te maken met de voorkeuren van managers: ze hebben hun geest vaak getrained om permanent informatie te zoeken en te analyseren en doen dit dan ook constant, ook thuis en op vakantie. Een gemiddelde manager neemt zelden een pauze en ontvangt bijna continue verzoeken voor informatie, hulp, sturing en beslissingen van een enorm aantal mensen binnen en buiten de organisatie. Deze werkelijkheid staat dan ook in sterk contrast met een beeld van de manager die gebeurtenissen meticuleus plant en orkestreert en dan achter zijn bureau wacht op uitzonderingen (‘management by exception’).

De inhoud van het werk is divers en gefragmenteerd

Managers ontplooïen meestal een breed scala aan aan activiteiten elke dag en vele van deze zijn kort van duur. De meeste activiteiten duren 9 minuten of minder en slechts 10% duurde een uur of langer. Er ontstaan regelmatig onderbrekingen, conversaties zijn a-synchroon, en belangrijk werk is doorspekt met triviale zaken wat snelle stemmingswisselingen vereist. Van managers wordt regelmatig verwacht dat ze van een miljoenen-deal overgaan naar een discussie over een kapotte kraan op het toilet.

Veel activiteiten zijn reactief van aard

De gefragmenteerde aard van de activiteiten is een weerspiegeling van het feit dat veel interacties door anderen worden geïnitieerd en veel van het gedrag van de manager is dan ook reactief in plaats van pro-actief. Het stereotype beeld van een manager die zorgvuldig analyseert en plannen maakt is meestal onjuist; onderzoek wijst uit dat managers weinig tijd besteden aan reflectie en planning. De gefragmenteerde werkzaamheden en continue zware eisen maken het moeilijk voor managers om ongestoord de tijd te nemen/vinden om dat soort werk te doen. De (weinige) tijd die managers achter hun bureau doorbrengen wordt meestal besteedt aan correspondentie, lezen en sturen van email, doornemen rapporten, lezen of opstellen van memo’s, het scannen van lectuur en publicaties. De meeste managers drijven richting de actieve aspecten van hun werk en zijn geneigd zich te focussen op de specifieke en directe problemen, en minder op algemene zaken of lange termijn strategieën.

Interactie is vaak met een netwerk van gelijken en buitenstaanders

In tegenstelling tot veel lectuur over leiderschap en management, dat zich meestal richt op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte, brengt de gemiddelde manager veel tijd door met gelijken, de baas van een gelijke, de ondergeschikte van een gelijke, de ondergeschikte van een ondergeschikte, etcetera. Verder heeft de manager vaak contact met klanten , leveranciers, overheidsfunctionarissen, stafmedewerkers, en meer. Het netwerk van een manager bestaat vaak uit honderden mensen.

Dit ingewikkelde (en vaak laterale) netwerk vind zijn oorsprong in de noodzaak van veel managers om zoveel mogelijk informatie te vergaren over complexe en onzekere situaties die invloed hebben op hem, zijn afdeling en zijn beslissingen. Ook kan uit dit netwerk hulp worden betrokken of gebruikt worden om draagvlak te creëren voor een besluit.

Deze netwerken worden op verschillende manieren uitgebouwd en onderhouden bijvoorbeeld door voor, tijdens en na meetings met mensen bij te praten; in comitees of organisaties plaatsnemen; deelnemen aan adviesgroepen of achterbannetwerken; en workshops, meetings en andere zakelijke bijeenkomsten bezoeken. Het hele proces van netwerken is voor managers een continue activiteit omdat relaties onderhouden moeten worden, nieuwe gemaakt moeten worden en bestaande contacten op sleutelposities bij wijzigingen weer opgebouwd moeten worden

Veel interactie betreft mondelinge communicatie

Managers communiceren en verkrijgen informatie meestal op 6 verschillende manieren: in geschreven vorm (rapporten, memo’s, tijdschriften, etc); telefonisch; electronisch berichtenverkeer (email, internet); geplande meetings; ongeplande meetings; en op de werkvloer. Veel managers kennen een voorkeur voor verbale communicatie zoals telefoon en informele ontmoetingen. Ook is gebruik van email sterk aanwezig is maar dat heeft nou eenmaal zijn beperkingen.

Onderzoeken tonen aan dat veel mondelinge communicatie het uitwisselen van informatie betreft alsmede pogingen om mensen te beïnvloeden. Managers verkiezen meestal actuele informatie boven oude informatie en actuele informatie wordt meestal verkregen door te spreken met hen die er directe toegang toe hebben (die vaak buiten de directe of organisatorische invloedssfeer van de manager liggen). Informele klets en geruchten (de spreekwoordelijke verwarmingsbuizen) bevat vaak gedetailleerde informatie over recente gebeurtenissen en aankomende besluiten terwijl de meeste memo’s juist oude informatie bevatten! Een leuke anecdote is de volgende (Neustadt, 1960):

It is not information of a general sort that helps a President see personal stakes: not summaries nor surveys nor the bland amalgrams. Rather… it is the odds and ends of tangible detail that pieced together in his mind illuminate the underside of issues put before him. To help himself, he must reach out as widely as he can for every scrap of fact, opinion, gossip, bearing on his interests and relationships as President.

Beslissingsprocessen zijn ongeordend en politiek

Je kunt een manager zelden laten aanwijzen wanneer in de tijd hij een belangrijke beslissing heeft genomen; meestal beslaat een grote beslissing een langdurig proces van kleine beslissingen en acties zonder daarbij naar strategische doelen te kijken.

Verwarring, wanorde en emotie regeren in dit proces vaak sterker dan de ratio; dit in tegenstelling tot het zorgvuldig wegen en analyseren van mogelijke uitkomsten van een beslissing. Daarnaast is het gebuikelijk voor een manager om steun en toestemming te zoeken bij ondergeschikten, gelijken en meerderen over belangrijke besluiten. Degene die het beslissingsproces initieert hoeft niet eens degene te zijn die de uiteindelijke beslissing neemt.

Zo’n proces kan langdurig en politiek geladen zijn als het gaat om problemen waarvoor geen kant en klare oplossingen zijn, waarbij veel belanghebbenden zijn met strijdige belangen, en als de macht over verschillende partijen is verdeeld; in zo’n situatie kan het maanden of zelfs jaren duren. Beslissingen die een grote organisatorische of strategische uitwerking zullen hebben zal de uitkomst voor een groot deel afhangen van de beïnvloedingsvaardigheden en het doorzettingsvermogen van de individuele manager met een visie die alles initieerde.

Natuurlijk zijn niet alle beslissingen langdurig of ingrijpend. Operationele beslissingen, korte termijn doelen, werkverdeling, declaraties, salarisverhogingen en meer zijn problemen met een laag risico gehalte en beslissingen worden door de geëigende manager snel en duidelijk gemaakt. Vaak wordt zo’n beslissing alleen gemaakt of na het bevragen van een paar mensen en de tijd voor analyse en het zoeken naar oplossingen is meestal minimaal. Alhoewel deze beslissingen minder belang hebben vereisen ze wel de nodige operationele en technische kennis van de manager en de vaardigheid een goede balans te vinden tussen uitgebreide analyse en snelle besluitvaardige actie.

Planning is informeel en adaptief

Vaak gebeurt planning van activiteiten informeel en impliciet. Een gemiddelde agenda gaat zo’n 30 dagen vooruit en is dan redelijk gedetailleerd; op langere termijn echter zijn doelen en strategieën vaak vaag, incompleet en marginaal met elkaar verbonden. Agenda’s worden continue bijgewerkt en uitgebreidt.

Lange termijn strategieën worden vaak breed neergezet om de gelegenheid te kunnen nemen deze aan te passen aan de mogelijkheden en de uitkomsten van eerste stappen op een ingeslagen pad. Daarna word een strategie tegelijkertijd bijgewerkt en geïmplementeerd op een voorzichtige en incrementele manier dat zowel de noodzaak voor een breed draagvlak reflecteert alsmede het risico op een onomkeerbare ingrijpende verandering minimaliseert.

English summary ‘the Nature of Managerial work’
– The pace of work is hectic and unrelenting
– Content of work is varied and fragmented
– Many activities are reactive
– Interactions often involves peers and outsiders
– Many interactions involve oral communication
– Decision processes are disorderly and political
– Most planning is informal and adaptive

Referenties/references ‘The nature of Managerial Work’: Yukl (’08); Hales (86′); McCall, Morrison & Hannan (’78); Mintzberg (’73, ’76); Sayles (’79); McCall & Kaplan (’85); Kotter (’82, ’85); Kanter (’83); Neustadt (’60); Cohen & March (’74); Schweiger, Anderson & Locke (’85); Simon (’87); Jannis & Mann(’77); Mintzberg, Raisinghani & Theoret (’76)

May 4, 2008   No Comments