In mijn situatie waren de meeste groepsleden die dag rond zes uur opgestaan en hadden zij een volledige werkdag bij hun werkgever achter de kiezen. Aansluitend kwamen zij ‘s avonds op voor een meerdaagse oefening. Helaas was het roulatieschema dusdanig in elkaar gezet dat onze groep pas als laatste de rustfase in zou gaan en dus nog twee shifts van acht uur moest draaien. Met name in het tweede deel van de nacht, dus na zo’n 20 uur van onafgebroken activiteit, beginnen de eerste verschijnselen zichtbaar te worden.

Opvallend is dat de verschijnselen een grote diversiteit vertonen en zich ook bij elk persoon op andere wijze manifesteren. De ene, en waarschijnlijk de meest bekende variant, wordt chagrijnig en kribbig, en begint kortaf te reageren op de meest eenvoudige verzoeken. Een ander wordt juist stiller en stiller en begint zich steeds meer in zichzelf terug te trekken, zelfs wanneer hij of zij normaliter graag in het middelpunt van de belangstelling staat. De derde begint last te krijgen van meervoudige instructies en moet dus veel meer geleidt worden in de uitvoering van zijn of haar taak. En de vierde begint zich drukker te maken om kleine futiliteiten in plaats van de kern van de opdracht. Kortom, de groep begint vele malen minder gesmeerd te lopen dan normaal het geval is.

Dit is een normale reactie van deze mensen, en zeker wanneer je vaker met slaapgebrek te maken krijgt, worden de standaard reactiepatronen van je groepsleden als vanzelf zichtbaar. In veel gevallen is het licht reduceren van het tempo, het verkorten van opdrachtsequenties (dus meer overgaan van bijsturen naar direct leiden) in combinatie met eigen enthousiasme en vriendelijkheid genoeg om de groep bijeen te houden. Ook een korte aanraking, zoals Christiaan beschrijft in (On)gewenste intimiteiten, geeft mensen weer energie om weer door te gaan.

Wat ongemakken daargelaten, verandert er niet heel veel in de wijze van leidinggeven. Ja, meer motivatie, enthousiasme en inspiratie, samengevoegd met wat meer controle, is noodzakelijk, maar daar redt je het de eerste 24 uur wel mee. In tegenstelling tot eerdere meerdaagse oefeningen, waarin we op dat moment een redelijke dosis slaap konden opdoen, werden we deze keer echter na anderhalf uur al weer gewekt. De oefening kreeg een extra dimensie en ook de eenheid in rust was hiervoor noodzakelijk. En nu ontstond de situatie waarin je een groep hebt met zowel slaapgebrek, alsmede net op ruwe wijze uit een zeer diepe slaap was gerukt.

De effecten van slaapgebrek nemen exponentieel toe in het geval een psychologisch tegenslag wordt ervaren. Niet alleen is iedereen nog steeds moe (het effect van een hazenslaapje werkt maar zeer kort), maar vecht innerlijk ook tegen gevoel dat zij achtergesteld worden omdat andere groepen zowel ‘s nachts mochten slapen als zeven tot acht uur rust hebben genoten. Een vernietigende effect voor het moraal van de groep.

Dit resulteert in tegendraads gedrag en het weigeren de zingeving van de opdracht in te zien. Hoewel je als groepscommandant niet ontkomt aan de eerder effecten, is het centraal houden van de opdracht essentieel (zelfs als je zelf twijfel hebt over het nut). Wanneer het slaaptekort oploopt naar zo’n 36 uur merk je dat je groepsleden steeds meer kwijt gaat raken, hun kaders verdwijnen en het (laten) uitvoeren van eenvoudige opdrachten wordt al een klus op zich. Het leiding geven gaat zich op andere niveaus begeven en opdrachten worden meer en meer gegeven op het niveau van de onderlinge relatie (“Ik zou het fijn vinden als je dit voor mij zou kunnen doen” of “Als we dit en dit niet zo en zo doen, dan zijn wij straks de enige die daar last van hebben”).

Één situatie waar in ieder geval direct tegen opgetreden moet worden is de onderlinge leiderschapsverhouding. Vanuit elke hoek kan, en die kans wordt hoger met elk uur dat het slaapgebrek toe neemt, een “aanval” plaats vinden op de onderlinge verhoudingen. Waarom zouden wij (de groep) nog naar jou (de groepscommandant) of hen (de hogere commandanten) luisteren? Want wanneer de leiderschapsverhoudingen afbrokkelen is er geen sturen meer aan. En dus wordt van jou als leidinggevende verlangt om continu te laveren tussen onderlinge collegialiteit in de groep en jezelf geen enkele privilege toedichten die de groepsleden ook niet hebben (sowieso een belangrijk principe) en recht door zee duidelijk maken hoe de onderlinge verhoudingen liggen.

Natuurlijk hebben we als groep de oefening goed af kunnen maken, en was er gelegenheid om na de oefening nog even bij te slapen voordat we naar huis gingen. Voor mij persoonlijk was het bijzonder interessant om de effecten van slaapgebrek en psychologische terugslag te mogen ervaren, zowel bij jezelf als in de aansturing van een groep. Ik heb dan ook veel respect voor de eenheden binnen Defensie die getraind worden om zelfs na een week zonder slaap nog inzetbaar te zijn. Want leiding geven is echt een stuk eenvoudiger als iedereen goed is uitgeslapen!

Bookmark It

Hide Sites

Het treffen van een goede voorbereiding kost teveel tijd”, is een veelgehoorde antwoord. Ik hanteer liever het principe “Als je niet weet waar je heen gaat, is elke stap die je zet de verkeerde”. Ik wil hier graag een parallel trekken met de wijze van commandovoering binnen defensie, aangezien zij een paar eeuwen lang lering hebben kunnen trekken uit het uitvoeren van complexe, moeilijk voorspelbare activiteiten.

Op de plekken waar gesproken wordt over commandanten, kun je ook managers of team-/project-/programmaleiders lezen, net als je (schriftelijke) bevelen kunt lezen als plannen (van aanpak).

Bij defensie wordt de voorbereidingstijd verdeelt over de commandanten in de lijn naar de enkele groep. Iedere commandant mag 1/3 van de beschikbare voorbereidingstijd voor zichzelf gebruiken en 2/3 ter beschikking stellen aan zijn onderliggende commandanten. Zo heeft iedere laag een redelijk deel van de voorbereidingstijd, een moment waarop hij of zij gestructureerd de opdracht kan analyseren, alle aspecten kan belichten en op basis van een zo goed mogelijk inzicht in de situatie een plan formuleren en afstemmen.

Wanneer een commandant een opdracht ontvangt, stelt hij of zij als eerste een waarschuwingsbevel op. Deze bestaat uit niets meer of minder dan een samenvatting van de opdracht, een overzicht van reeds vastgestelde voorbereidingen, waar en wanneer de beveluitgifte plaats vindt en en eventuele teamaanpassingen. Daarna heeft hij of zij de tijd (1/3 van de voorbereidingstijd) om de opdracht nader te analyseren.Hiervoor wordt de afkorting OTVOEM gebruikt, waarbij de O staat voor de opdracht. Begrijp ik mijn opdracht goed? Heb ik een goed overzicht van de deeltaken die van mij worden verwacht? Heb ik een ruwe schets van het tijdsverloop? Is de opdracht sowieso door mijn huidige team uit te voeren. Op basis van de antwoorden op deze vragen vindt een terugkoppeling met de opdrachtgever plaats. Aangezien deze vanuit meerdere deeleenheden vragen en antwoorden krijgt, heeft hij of zij de mogelijkheid om de activiteiten van de deeleenheden op elkaar af te stemmen. Aan de hand van de wijzigingen naar aanleiding van de terugkoppeling kan de commandant een tweede waarschuwingsbevel uitgeven, zodat de teamleden hun voorbereiding kunnen aanpassen.

In de voorbereidingstijd wordt de opdracht verder geanalyseerd aan de hand van de rest van de afkorting: TVOE. Deze staan voor Terrein, Vijand, Overigen aspecten / groeperingen en Eigen middelen. In het bedrijfsleven kun je Terrein vergelijken met de omgeving van de opdracht, denk hierbij aan de infrastructuur, gebouwen, etc. Vijand is in het bedrijfsleven terug te herleiden tot risico’s ten aanzien van de uitvoering, Overige aspecten met stakeholders en Eigen middelen de noodzakelijke resources. Het voordeel van een dergelijke gestructureerde analyse is dat je minder snel een bepaalde invalshoek of potentiële risicobron over het hoofd ziet.

Aan de hand van de analyse worden, afhankelijk van de voorbereidingstijd, meerdere scenario’s uitgewerkt. Dit gebeurt aan de hand van de M van OTVOEM, waarbij de M staat voor Mogelijkheden. Welke mogelijkheden heb ik voor de uitvoering van mijn opdracht en welke geven mij de grootste kans op slagen. Uiteindelijk kun je dan uit de diverse mogelijkheden de beste oplossing kiezen.Het gekozen scenario wordt omgezet in een plan en wederom afgestemd met de opdrachtgever in een tweede terugkoppeling. Hierdoor worden de definitieve plannen ook op detailniveau op elkaar afgestemd zodat deze in een later stadium (de uitvoering van de opdracht) zo goed mogelijk op elkaar aansluiten. Hierna kan het bevel aan de subgroepen worden uitgegeven en houdt de periode van 1/3 van de voorbereidingstijd op. Nu is het tijd aan de subgroepen om hun plannen uit te gaan werken; inderdaad, wederom aan de hand van het hiervoor geschetste proces.

Maar wat als je geen tijd hebt voor een gedegen voorbereiding? In dat geval kun je alsnog besluiten om een deel van de uitvoeringstijd te gebruiken als voorbereiding. Liever 1/3 van de beschikbare tijd goed en gestructureerd nagedacht, dan na 3/3 van de tijd op de verkeerde plek uitkomen. Met een gedegen voorbereiding zorg je er voor dat je in ieder geval 2/3 van de tijd de juiste dingen kunt doen óf tot de conclusie komt dat je onvoldoende tijd hebt om de opdracht goed uit te kunnen voeren. En een opdrachtgever hoort dat liever na 1/3 van de tijd, dan wanneer je dat aan het eind van de beschikbare tijd komt melden.Maar een dergelijk beschreven voorbereiding is toch alleen noodzakelijk voor enorme opdrachten, zoals het uitvoeren van een project of programma? Eigenlijk niet, de beschreven aanpak wordt binnen defensie al gebruikt voor iets simpels als het opzetten van een boogtent. Het verschil is daar zichtbaar tussen enerzijds een tent opzetten in 4 tot 5 minuten of een tent opzetten in 20 minuten (als ze het überhaupt voor elkaar krijgen). Dus ook voor kleinschaligere activiteiten doe je er goed aan om de voorbereiding meer te structureren.

De grap is dat de gedegen voorbereiding in vrijwel alle managementgames steeds als centrale boodschap wordt meegegeven en telkens weer door de groep wordt vergeten. We krijgen een (simpele) opdracht en direct gaat iedereen (met de juiste intenties) zo snel mogelijk aan de slag om tot een oplossing te komen, waarbij het (meestal) uitloopt op een warboel. En als er al een team is dat aan een gedegen voorbereiding doet, dan is dat vrijwel altijd het team dat als winnaar uit de bus komt. En dat wil jij toch ook?

Bookmark It

Hide Sites

Zondag had ik een ‘oh’ moment, want mijn oog viel op de telegraaf waarin een artikel stond: dertigers moeten horizontaal kunnen instromen bij Defensie. Hier het artikel zoals het in de Telegraaf stond.

Een half uurtje googlen bracht mij bij de site van het Ministerie van Defensie waar de brief van staatssecretaris De Vries (van Defensie ja) aan de Kamer der Staten Generaal integraal is weergegeven. En daar staat het dus inderdaad. Dertigers mogen terugkomen.

Daar sta ik dan. Jaren roepen dat ik terug wil in de veilige wetenschap dat het toch niet kan. Nu kan het dus wel. Wat zeg je dan, net een huis gekocht, langdurige relatie, twee jonge kinderen. ‘Ik ga naar Uruzgan’?

Tja, en toen…. ?

Voor hen die het willen lezen, het hele artikel staat hier.

Bookmark It

Hide Sites