In het artikel Feature E-leiderschap van Ben Tiggelaar wordt een bizar voorbeeld van één van de ondervraagden geschetst: “Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dat voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?”. Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben.”

Nauw gerelateerd aan de in ‘Quinn 1: organisator versus inspirator’ beschreven organisator en controleur versus inspirator en motivator ligt het speelveld van controle versus empowerment. Mensen veranderen niet omdat je hen vertelt dat het belangrijk is of omdat je dreigt; een manager die echt iets wil zien veranderen, moet de controle kunnen opgeven. Alleen op die wijze kunnen medewerkers zich echt betrokken en vooral verantwoordelijk voelen. En die verantwoordelijkheid is weer één van de belangrijkste criteria om uiteindelijk ook accountable (een goed Nederlands woord heb ik nog niet kunnen vinden) te kunnen zijn. Een cirkelredenering die zich zowel in positieve als negatieve zin kan ontwikkelen, met delegeren en empowerment als schakelaar voor de ontwikkelingsrichting.

De term ‘delegeren’ of ‘delegatie’ wordt algemeen gebruikt om verschillende vormen en graden van machtsdeling met ondergeschikten aan te geven. Belangrijke aspecten van delegatie bevatten de variatie en orde van verantwoordelijkheden, de hoeveelheid discretie, de mate van keuzevrijheid, de autoriteit om acties uit te voeren en besluiten te implementeren zonder voorafgaande toestemming en de frequentie en vorm van rapportagevereisten.

‘Delegeren’ is het kijken vanuit de bril van de leidinggevende naar het proces van het verschuiven van macht, ‘Empowerment’ is het kijken vanuit de bril van de ondergeschikte naar ditzelfde proces. De term psychologische empowerment beschrijft hoe de intrinsieke motivatie en self-efficacy (zelf-doeltreffendheid) van mensen worden beïnvloed door leiderschapsgedrag, functiebeschrijvingen, organisatiecultuur en hun eigen normen en waarden. Mensen voelen zich empowered als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

1. meaning (betekenis)
2. self-determination (zelfbeschikking)
3. self-efficacy (zelf doeltreffendheid)
4. impact (effect)
   1. • sterkere commitment aan de taak
      • groter initiatief in het dragen van de functieverantwoordelijkheden
      • grotere vastberadenheid bij obstakels en eventuele terugvallen
      • meer innovatie en leervermogen, sterkere optimisme over het succes van het werk
      • hogere werktevredenheid
      • sterkere organisatorische commitment
      • minder uitstroom
      • hogere kosten voor selectie en training
      • hogere loonkosten voor geschoolde werknemers
      • inconsistentie in de service kwaliteit
      • hoge uitgaven en slechte beslissingen door sommige werknemers
      • klantontevredenheid door ongelijkheid in de behandeling
      • oppositie door middlemanagers die zich bedreigd voelen
      • conflicten doordat de verwachtingen van medewerkers de mate van vrijheid wordt overstegen die wordt gegeven door de directie

   Met andere woorden: mensen voelen zich meer empowered als de inhoud en de consequenties van het werk consistent zijn met de normen en waarden van de persoon (1), de persoon de mogelijkheid heeft om te bepalen hoe en wanneer het werk is gedaan (2), de persoon een hoge mate van vertrouwen heeft dat hij of zij het werk effectief kan doen (3) en de persoon gelooft dat het mogelijk is om een significante impact heeft op het werk en de omgeving (4). De leider die de controle durft op te geven en daarmee empowerment mogelijk maakt, verkrijgt een aantal duidelijke voordelen:

   Dit in tegenstelling tot de manager die de touwtjes strak in handen houdt, om maximale taakgerichtheid (en in zijn ogen effectiviteit en efficiency daarmee) te garanderen. Hij voorkomt in zijn ogen de risico’s die het delegeren van verantwoordelijkheden en het empoweren van medewerkers met zich meebrengt. Hij draagt aan dat empowerment vooral de volgende nadelen met zich mee brengt, te weten:

   Een recht-door-zee conclusie luidt dat wanneer je in een later stadium ongestoord op vakantie wilt kunnen gaan, je vooral je medewerkers moet empoweren om maximaal zelf na te denken en zelfstandig de werkzaamheden uit te voeren . Wil je daarentegen vooral belangrijk en onmisbaar gevonden worden, focus je dan vooral op het verkrijgen van maximale controle over jouw team.

   P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Er is een experiment gedaan met een grote groep apen. In de apenkooi bevonden zich twee voederbakken. Bij de ene voederbak konden apen eten wat ze wilden zonder problemen; bij de andere voederbak werd zodra een aap daarvan te eten nam een watersproeier in werking gesteld waardoor de hele groep nat werd. Nodeloos te zegen dat de kolonie dit snel doorhad en iedere aap alleen nog bij de veilige bak at; wie zich hier niet aan hield werd vanzelf teruggeroepen. Na verloop van tijd werd de helft van de groep vervangen door een stel nieuwe apen. Zodra één van deze nieuwe apen zich in de buurt van de ‘foute’ bak waagde, ging de oude groep roepen en schreeuwen. Snel hadden de nieuwe apen dit door en schreeuwden even hard mee; elke aap at alleen nog bij de ‘veilige’ voederbak. Toen dit was gebeurd, werd de andere helft van de originele groep vervangen door weer nieuwe apen. De apen die de vorige ronde er bij waren gekomen zorgden er ook voor dat de nieuwste aanwinsten níet bij de foute bak aten. Met als resultaat dat er alle apen wegbleven bij de bak die als fout werd bestempeld maar geeneen wist meer waarom.

De moraal van dit verhaal: durf gebruiken en tradities eens uit te pluizen en te vragen naar de reden waarom. Want de originele oorzaak is mogelijk allang achterhaald. Mogelijk kun je een proces of situatie verbeteren of zelfs helemaal omdraaien. Natuurlijk, wie weet loop je in dezelfde kuil die anderen al eens gemaakt hebben. Maar wie geen fouten maakt leert niet in zijn eigen kracht te staan.

Breintraining: laat dit verhaal eens los op het dragen van stropdassen.

Bookmark It

Hide Sites