Ik doe even de aanname dat iedereen de Gartner Hype Cycle kent en kan toepassen. Zo niet, dan is het zeker de moeite waard om even hierover te lezen op http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle. Dit artikel is op 1 december 2009 ook verschenen op de site van Computable.nl

Fase 1: Aanleiding – De cyclus begint met het eerste contact met het bedrijf. Er is een kennismaking, een sollicitatie, het goede gevoel dat dan culmineert in een contract.

De nieuwe  medewerker begint dan met goede moed aan zijn nieuwe baan. Meestal is er een vorm van basisopleiding en over het begin van de loopbaan zijn duidelijke afspraken gemaakt en verwachtingen neergezet. De medewerker gaat er vol tegenaan, de eerste opdracht of het eerste project is een feit en vaak na niet teveel tijd de eerste beoordeling en financiële verhoging.

Begeleiding van de medewerker is relatief directief. De regels voor het begin van de carrière zijn vrij duidelijk qua wat er verwacht wordt, wat er geleerd moet worden en de medewerker heeft richting nodig om zijn weg te vinden.

Fase 2: Pieken – De eerste jaren. De medewerker leert veel en werkt hard bij eerste klant/project en doorloopt veel cursussen om zijn/haar technische en inter-persoonlijke vaardigheden bij te schaven, soms wel 2 tot 3 avonden in de week bezig voor het bedrijf en de eigen ontwikkeling.

In deze fase heeft de medewerker richting nodig maar begint zijn eigen weg te vinden. Hij doet ervaring op in teams en ziet in de praktijk wat verschillende rollen inhouden en kan daar zijn doelen op afstemmen. De weg er naartoe vereist nog wel sturing en de managementstijl verschuift van directief naar consultatief.

Fase 3: Evaluatie – Na een paar jaar is het nieuwe er af en in meerdere of mindere mate (al dan niet zich er van bewust) loopt de professional een keer tegen een muur  aan. Dit heeft vaak te maken met het aanbreken van een andere levensfase zoals het hebben van een vaste relatie, het kopen van het eerste huis, etcetera. Dat blijkt dan niet of moeilijk te combineren met de tijd en energie die tot dat moment in de eigen carrière werd gestoken. Ook wordt de initiële functionele of financiële groei niet altijd vastgehouden in hetzelfde tempo en dat kan een teleurstelling zijn, zeker als de medewerker zich niet bewust is van zijn eigen veranderende situatie.

De medewerker is op dit punt vaak erg interessant voor de arbeidsmarkt (energiek, inmiddels wat jaren ervaring en nog geen torenhoog salaris) en in deze evaluatiefase is de medewerker genegen om zich heen te kijken en zijn situatie te evalueren (en dus soms te kijken of het gras aan de overkant groener is).

Om de medewerker van dienst te zijn kies je als manager voor een participatieve stijl: op voet van gelijkheid kun je met de medewerker spreken over zijn levensfase en de keuzes die daarbij horen. Anderzijds probeer je natuurlijk als werkgever de medewerker te boeien en te binden en te overtuigen dat het gras aan deze kant toch echt het groenst is.

Fase 4: Inzicht –Naarmate de ervaring gaat tellen verandert rol van de medewerker en zijn kijk op zijn carrière. Hij krijgt grip op zijn eigen ontwikkeling en inzet en kiest zorgvuldig welke cursussen en opleidingen hij wel en niet gaat doen. Hij waardeert zijn werkgever om wat die bieden kan en kiest bewust voor een verdere carrière bij zijn huidige (of andere) werkgever.

De begeleiding van de medewerker verschuift verder richting de uiteindelijke, coachende stijl.

Fase 5: Evenwicht – Hierin hebben medewerker en werkgever een evenwichtige relatie gevonden die de basis vormt voor wederzijdse groei en ontwikkeling. Vanuit hier kan het goed gebeuren dat een medewerker weer de eerste fase in gaat (bij een nieuwe baan of rol) en de verdere fasen gaat doorlopen voor die rol.

Afhankelijk van deze fasen verandert ook de managementstijl weer terug naar directief, consultatief of participatief…

Ik heb gemerkt dat ik ook bij hobbies deze fasen vaak doorloop. Soms heb ik de balen van weer hetzelfde doen bij Taekwondo of weer hetzelfde rondje hardlopen. Maar als ik me dan realiseer dat ik in het steeds terugkomende dal van evaluatie zit hou ik gewoon vol en ik kom altijd op een hoger niveau er weer uit… of ik kap er mee natuurlijk, dat kan ook.

Bookmark It

Hide Sites

In mijn situatie waren de meeste groepsleden die dag rond zes uur opgestaan en hadden zij een volledige werkdag bij hun werkgever achter de kiezen. Aansluitend kwamen zij ‘s avonds op voor een meerdaagse oefening. Helaas was het roulatieschema dusdanig in elkaar gezet dat onze groep pas als laatste de rustfase in zou gaan en dus nog twee shifts van acht uur moest draaien. Met name in het tweede deel van de nacht, dus na zo’n 20 uur van onafgebroken activiteit, beginnen de eerste verschijnselen zichtbaar te worden.

Opvallend is dat de verschijnselen een grote diversiteit vertonen en zich ook bij elk persoon op andere wijze manifesteren. De ene, en waarschijnlijk de meest bekende variant, wordt chagrijnig en kribbig, en begint kortaf te reageren op de meest eenvoudige verzoeken. Een ander wordt juist stiller en stiller en begint zich steeds meer in zichzelf terug te trekken, zelfs wanneer hij of zij normaliter graag in het middelpunt van de belangstelling staat. De derde begint last te krijgen van meervoudige instructies en moet dus veel meer geleidt worden in de uitvoering van zijn of haar taak. En de vierde begint zich drukker te maken om kleine futiliteiten in plaats van de kern van de opdracht. Kortom, de groep begint vele malen minder gesmeerd te lopen dan normaal het geval is.

Dit is een normale reactie van deze mensen, en zeker wanneer je vaker met slaapgebrek te maken krijgt, worden de standaard reactiepatronen van je groepsleden als vanzelf zichtbaar. In veel gevallen is het licht reduceren van het tempo, het verkorten van opdrachtsequenties (dus meer overgaan van bijsturen naar direct leiden) in combinatie met eigen enthousiasme en vriendelijkheid genoeg om de groep bijeen te houden. Ook een korte aanraking, zoals Christiaan beschrijft in (On)gewenste intimiteiten, geeft mensen weer energie om weer door te gaan.

Wat ongemakken daargelaten, verandert er niet heel veel in de wijze van leidinggeven. Ja, meer motivatie, enthousiasme en inspiratie, samengevoegd met wat meer controle, is noodzakelijk, maar daar redt je het de eerste 24 uur wel mee. In tegenstelling tot eerdere meerdaagse oefeningen, waarin we op dat moment een redelijke dosis slaap konden opdoen, werden we deze keer echter na anderhalf uur al weer gewekt. De oefening kreeg een extra dimensie en ook de eenheid in rust was hiervoor noodzakelijk. En nu ontstond de situatie waarin je een groep hebt met zowel slaapgebrek, alsmede net op ruwe wijze uit een zeer diepe slaap was gerukt.

De effecten van slaapgebrek nemen exponentieel toe in het geval een psychologisch tegenslag wordt ervaren. Niet alleen is iedereen nog steeds moe (het effect van een hazenslaapje werkt maar zeer kort), maar vecht innerlijk ook tegen gevoel dat zij achtergesteld worden omdat andere groepen zowel ‘s nachts mochten slapen als zeven tot acht uur rust hebben genoten. Een vernietigende effect voor het moraal van de groep.

Dit resulteert in tegendraads gedrag en het weigeren de zingeving van de opdracht in te zien. Hoewel je als groepscommandant niet ontkomt aan de eerder effecten, is het centraal houden van de opdracht essentieel (zelfs als je zelf twijfel hebt over het nut). Wanneer het slaaptekort oploopt naar zo’n 36 uur merk je dat je groepsleden steeds meer kwijt gaat raken, hun kaders verdwijnen en het (laten) uitvoeren van eenvoudige opdrachten wordt al een klus op zich. Het leiding geven gaat zich op andere niveaus begeven en opdrachten worden meer en meer gegeven op het niveau van de onderlinge relatie (“Ik zou het fijn vinden als je dit voor mij zou kunnen doen” of “Als we dit en dit niet zo en zo doen, dan zijn wij straks de enige die daar last van hebben”).

Één situatie waar in ieder geval direct tegen opgetreden moet worden is de onderlinge leiderschapsverhouding. Vanuit elke hoek kan, en die kans wordt hoger met elk uur dat het slaapgebrek toe neemt, een “aanval” plaats vinden op de onderlinge verhoudingen. Waarom zouden wij (de groep) nog naar jou (de groepscommandant) of hen (de hogere commandanten) luisteren? Want wanneer de leiderschapsverhoudingen afbrokkelen is er geen sturen meer aan. En dus wordt van jou als leidinggevende verlangt om continu te laveren tussen onderlinge collegialiteit in de groep en jezelf geen enkele privilege toedichten die de groepsleden ook niet hebben (sowieso een belangrijk principe) en recht door zee duidelijk maken hoe de onderlinge verhoudingen liggen.

Natuurlijk hebben we als groep de oefening goed af kunnen maken, en was er gelegenheid om na de oefening nog even bij te slapen voordat we naar huis gingen. Voor mij persoonlijk was het bijzonder interessant om de effecten van slaapgebrek en psychologische terugslag te mogen ervaren, zowel bij jezelf als in de aansturing van een groep. Ik heb dan ook veel respect voor de eenheden binnen Defensie die getraind worden om zelfs na een week zonder slaap nog inzetbaar te zijn. Want leiding geven is echt een stuk eenvoudiger als iedereen goed is uitgeslapen!

Bookmark It

Hide Sites

Een simpele Google zoekopdracht voor ‘leiderschapstraining’ geeft binnen 0,13 seconden maar liefst 7.580 verwijzingen. En dan hebben we alleen nog maar in het Nederlands gezocht. Er zijn honderden trainingen die ingaan op harde en zachte aspecten van leiding geven, de kunst van het managen, de gave van inspiratie of het keihard voeren van onderhandelingen dan wel het verbeteren van teamresultaten. De vraag is welk nut al die trainingen nu eigenlijk hebben voor de leider en de manager…

Vele jaren lang woedt er een stevige discussie of leiderschap nu wel of niet te leren valt. En als het niet leiderschap op zich is, of dan wel de daaraan gekoppelde leiderschapsvaardigheden te leren zijn. Of wordt hier het verschil tussen de manager en de leider pijnlijk zichtbaar. Quinn is hier in zijn theorie heel stellig over. Een manager kan zijn vaardigheden gewoon op school leren, zowel in theoretische als praktische vorm. Maar daarmee is hij bij lange na nog geen leider (zoals wel duidelijk mogen zijn als de zes criteria voor leiderschap door Quinn op een rijtje worden gezet). Quinn stelt dat leiderschap voortkomt uit levenservaring en wijsheid. De kern van leiderschap bevindt zich dus al in de persoon zelf, en door middel van ervaring wordt deze unieke bron verder geschapen en gepolijst.

Leiderschap zoals die uiteindelijk bij personen waar te nemen is valt dus uiteen in een viertal gebieden:

• de bron oftewel leiderschap die zich reeds in de persoon bevindt
• de levenservaring waarmee de bron wordt geslepen en verder geperfectioneerd
• de leiderschapsvaardigheden zoals motiveren, inspireren, coachen en presenteren
• de managementvaardigheden zoals planning, teamsamenstelling en work breakdowns

Hiermee valt ook de eerder gestelde vraag te beantwoorden of leiderschap aan valt te leren. In positieve zin kun je van onder naar boven mensen inderdaad trainen op het gebied van managementvaardigheden, zodat zij in staat zijn als manager werkzaamheden uit te voeren. Aan de hand van verschillende managementstijlen kun je personen een heel eind richting het gebied van leiderschap trainen. Door jaren ervaring (die – zeker als traditioneel manager – ook beperkend kan zijn) ben je in staat je management- en leiderschapsvaardigheden op natuurlijke wijze te combineren waardoor je op zich goed in staat kunt en zult zijn om als leider te acteren, al is het misschien niet je natuurlijke wijze van handelen.

Echter, in negatieve zin, is ware leiderschap (en zeker op de manier waarop Quinn dat bedoelt) niet aan te leren, behalve wanneer je als persoon reeds over natuurlijk leiderschap beschikt en wanneer je door je omgeving in staat wordt gesteld deze bron verder te slijpen en perfectioneren. In dat geval (in de eerder genoemde opsomming van boven naar beneden lezend) gebruik je vooral de leiderschaps- en managementvaardigheden om jouw natuurlijke vorm van leiderschap vooral fijn te slijpen.

Als voorbeeld werd bij ons eens een vergadering belegt tijdens de oprichting van een nieuwe divisie. De directeur, beschikkend over jarenlange ervaring in het aansturen van divisies in ons bedrijf én een reputatie als traditioneel manager, gaf in zijn introductie toe dat hij inderdaad bekend stond als iemand die strak stuurde en meer op traditionele wijze met zijn mensen werkte. Maar, zo vertelde hij, inmiddels had hij het situationeel leiderschap helemaal onder de knie en was hij met hart en ziel overtuigd dat dit een stijl was die hem beter paste en zijn medewerkers de ruimte gaf die zij nodig hadden om optimaal zich te kunnen ontplooien. Helaas merkte een ieder dat de daarop volgende tien minuten gevuld werden met woorden als “jullie moeten”, “ik heb bedacht”, “mijn plan” en “heb ik besloten”.

Quinn sluit dit aspect af met de stelling dat, naast het feit dat leiderschap niet op school te leren is, de meeste scholen sowieso uniformiteit in de hand werken. Terwijl, zoals we eerder hebben gezien, de ware leider van Quinn juist out-of-the-box denkt en niet standaard meegaat in het grotere collectief. Maar het draait niet enkel rond conformisme of creativiteit, integendeel, een goed leider moet deze twee tegenstellingen kunnen verzoenen. En keren we uiteindelijk toch weer terug op de balans die gedurende deze reeks van artikelen steeds weer naar voren is gekomen.

Bookmark It

Hide Sites

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

Het nadeel is dat managers de natuurlijke neiging hebben te reageren op elk zuchtje wind. Hun aandachtspan is door de overdaad aan activiteiten kort en, ondersteunt door een sterke mate van daadkracht, worden problemen, activiteiten en / of uitdagingen zo snel mogelijk opgelost. Ondanks het feit dat de kortste weg tussen twee punten een rechte lijn is, blijkt dit niet altijd te resulteren in de meest effectieve oplossing. Van punt naar punt naar punt (op tactisch niveau bekeken) kun je nog steeds op omslachtige wijze naar een eindbestemming (op strategisch niveau bekeken) komen, zoals in onderstaand voorbeeld is te zien:

Vandaar ook dat in de commandovoering binnen defensie op elk niveau continu afstemming plaats vindt met de onder-, naast- en bovenliggende niveaus (zie OTVOEM: denken voor doen), net zoals dat binnen het bedrijfsleven zou moeten gebeuren. Quinn’s leiders hebben een doel voor ogen en een strategie die hen helpt om daar te komen. Zij nemen met regelmaat afstand van de dagelijkse hectiek en kijken welke acties hen uiteindelijk dichter bij hun doel brengen. Zij bewegen niet continu mee en laten bewust een aantal brandjes branden als die geen direct gevaar opleveren voor het hogere doel dat zij nastreven. Het is nu eenmaal eenvoudiger om prioriteiten te stellen wanneer je deze kunt relateren aan één strategie dan wanneer alles belangrijk lijkt te zijn.

Wanneer tactische denkende managers leiding geven aan strategisch georiënteerde leiders gaat het vaak mis. Aangestuurde leiders vragen continu om een visie, strategie en kaders waarin zij zelfstandig kunnen handelen. In mijn werkomgeving hoor ik dergelijke personen vaak de vraag stellen “Wat is de opdracht die je me nu eigenlijk wilt geven?” of “Wat is belangrijker: A of B?” De grap (of misschien ook niet) is dat hoewel een strategisch leider op dat moment vaak een antwoord krijgt van een tactisch georiënteerde manager, dit na de eerstvolgende vergadering of belangrijke gebeurtenis al weer anders kan zijn. Een praktijkvoorbeeld: als net is gerapporteerd dat een achterstand in beoordelingen ontstaat, heeft dat de hoogste prioriteit, wanneer een dag later blijkt dat de ziektecijfers een verkeerd beeld geven moet alles wijken voor verzuimpreventie en wanneer opdrachten moeilijk kunnen worden ingevuld, domineert slechts één activiteit: werving. De strategisch georiënteerd leider wordt er helemaal gek van.

Andersom blijkt de onderlinge relatie verbazingwekkend goed te werken. De strategisch leider zet de algemene koers (en bijbehorende kaders uit), terwijl de tactische managers hun prioriteiten kunnen afstemmen aan de hand van de uitgezette koers.

Voor tactische georiënteerde managers die op de positie zitten om de globale koers uit te zetten is het goed om zichzelf te dwingen af en toe afstand te nemen van de dagelijkse operatie. Het inplannen van een hei(mid)dag of verplicht een ochtend gebruik te maken van een thuis / e-werk locatie en daarbij bewust alle vormen van communicatie af te sluiten, een vrijwel onmogelijke opgave voor een tactisch georiënteerde manager, zorgt ervoor dat je gedwongen wordt om vanaf een ander niveau naar je activiteiten te kijken. Hoewel je in het begin de natuurlijke neiging hebt om gefocust na te denken over de problemen van de vorige dag, merk je dat naar verloop van tijd als vanzelf de vraag ontstaat “Waar ben ik nou eigenlijk mee bezig?”. En met het beantwoorden van die vraag wordt een belangrijke stap gezet naar het effectiever sturen van de organisatie en de te ondernemen stappen voor het bereiken van het gezamenlijke doel.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

In het artikel Feature E-leiderschap van Ben Tiggelaar wordt een bizar voorbeeld van één van de ondervraagden geschetst: “Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dat voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?”. Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben.”

Nauw gerelateerd aan de in ‘Quinn 1: organisator versus inspirator’ beschreven organisator en controleur versus inspirator en motivator ligt het speelveld van controle versus empowerment. Mensen veranderen niet omdat je hen vertelt dat het belangrijk is of omdat je dreigt; een manager die echt iets wil zien veranderen, moet de controle kunnen opgeven. Alleen op die wijze kunnen medewerkers zich echt betrokken en vooral verantwoordelijk voelen. En die verantwoordelijkheid is weer één van de belangrijkste criteria om uiteindelijk ook accountable (een goed Nederlands woord heb ik nog niet kunnen vinden) te kunnen zijn. Een cirkelredenering die zich zowel in positieve als negatieve zin kan ontwikkelen, met delegeren en empowerment als schakelaar voor de ontwikkelingsrichting.

De term ‘delegeren’ of ‘delegatie’ wordt algemeen gebruikt om verschillende vormen en graden van machtsdeling met ondergeschikten aan te geven. Belangrijke aspecten van delegatie bevatten de variatie en orde van verantwoordelijkheden, de hoeveelheid discretie, de mate van keuzevrijheid, de autoriteit om acties uit te voeren en besluiten te implementeren zonder voorafgaande toestemming en de frequentie en vorm van rapportagevereisten.

‘Delegeren’ is het kijken vanuit de bril van de leidinggevende naar het proces van het verschuiven van macht, ‘Empowerment’ is het kijken vanuit de bril van de ondergeschikte naar ditzelfde proces. De term psychologische empowerment beschrijft hoe de intrinsieke motivatie en self-efficacy (zelf-doeltreffendheid) van mensen worden beïnvloed door leiderschapsgedrag, functiebeschrijvingen, organisatiecultuur en hun eigen normen en waarden. Mensen voelen zich empowered als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

1. meaning (betekenis)
2. self-determination (zelfbeschikking)
3. self-efficacy (zelf doeltreffendheid)
4. impact (effect)
   1. • sterkere commitment aan de taak
      • groter initiatief in het dragen van de functieverantwoordelijkheden
      • grotere vastberadenheid bij obstakels en eventuele terugvallen
      • meer innovatie en leervermogen, sterkere optimisme over het succes van het werk
      • hogere werktevredenheid
      • sterkere organisatorische commitment
      • minder uitstroom
      • hogere kosten voor selectie en training
      • hogere loonkosten voor geschoolde werknemers
      • inconsistentie in de service kwaliteit
      • hoge uitgaven en slechte beslissingen door sommige werknemers
      • klantontevredenheid door ongelijkheid in de behandeling
      • oppositie door middlemanagers die zich bedreigd voelen
      • conflicten doordat de verwachtingen van medewerkers de mate van vrijheid wordt overstegen die wordt gegeven door de directie

   Met andere woorden: mensen voelen zich meer empowered als de inhoud en de consequenties van het werk consistent zijn met de normen en waarden van de persoon (1), de persoon de mogelijkheid heeft om te bepalen hoe en wanneer het werk is gedaan (2), de persoon een hoge mate van vertrouwen heeft dat hij of zij het werk effectief kan doen (3) en de persoon gelooft dat het mogelijk is om een significante impact heeft op het werk en de omgeving (4). De leider die de controle durft op te geven en daarmee empowerment mogelijk maakt, verkrijgt een aantal duidelijke voordelen:

   Dit in tegenstelling tot de manager die de touwtjes strak in handen houdt, om maximale taakgerichtheid (en in zijn ogen effectiviteit en efficiency daarmee) te garanderen. Hij voorkomt in zijn ogen de risico’s die het delegeren van verantwoordelijkheden en het empoweren van medewerkers met zich meebrengt. Hij draagt aan dat empowerment vooral de volgende nadelen met zich mee brengt, te weten:

   Een recht-door-zee conclusie luidt dat wanneer je in een later stadium ongestoord op vakantie wilt kunnen gaan, je vooral je medewerkers moet empoweren om maximaal zelf na te denken en zelfstandig de werkzaamheden uit te voeren . Wil je daarentegen vooral belangrijk en onmisbaar gevonden worden, focus je dan vooral op het verkrijgen van maximale controle over jouw team.

   P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Ik hoor nog te vaak bij bedrijven bij managers een uitspraak in de trant van “Het bedrijf heeft deze keuze gemaakt, ik ben het er (eigenlijk) ook niet mee eens, maar ja, ik kan er nu niets meer aan doen”. Het spijt me, maar het niveau van incapabiliteit die een manager hiermee over zichzelf afroept is enorm en absoluut tenenkrommend. Natuurlijk is het eenvoudig om jezelf als manager achter het bedrijf of een hoger gelegen, besluiten nemende groep te verschuilen. Aan de andere kant heb je het laagst mogelijke niveau van leiderschap bereikt wanneer je moet ressorteren tot dergelijke uitvluchten wanneer moeilijkere vragen of situaties jouw persoon bereiken.

Een situatie die zich voordoet kan in twee perioden worden opgedeeld. De eerste periode is het moment voordat ‘het bedrijf’ een besluit heeft genomen, de tweede periode nadat het besluit is genomen en het besluit moet worden uitgedragen of geïmplementeerd.

Als manager, leidinggevende en zelfs als medewerker heb jij invloed in het bedrijf. Natuurlijk wordt niet altijd om jou mening gevraagd, maar door een pro-actieve instelling en enige beïnvloedingsvaardigheden, kan jouw mening al heel ver komen. Slechts in enkele gevallen worden besluiten plotseling en zo maar genomen, vaak gaat daar een proces van dagen, weken of zelfs maanden vooraf waarin besluiten worden voorbereidt en mogelijke implementatie scenario’s worden uitgedacht. Gedurende dat gehele traject is het mogelijk om jouw stem te laten gelden en jouw mening in ieder geval als overweging meegenomen kan worden. In die gevallen waarin dat niet direct mogelijk is, kun je altijd gebruik maken van indirecte beïnvloeding. Gezien de status en hoeveelheid lobbyisten die zich in politieke kringen begeven, moet indirecte beïnvloeding haast wel effect hebben.

Net als wanneer je niet stemt op een politieke partij, kun je achteraf ook niet klagen wanneer je gedurende de periode waarin een besluit tot stand is gekomen, je stem niet hebt laten horen. Dat wil overigens nog niet zeggen dat jouw ideeën en / of standpunten in het uiteindelijke besluit worden gehonoreerd. Je hebt je best gedaan, alle mogelijke voordelen van jouw standpunten onder het voetlicht gebracht en de nadelen van andermans standpunten helder weer gegeven. Nog steeds kan het bedrijf besluiten om een compleet andere richting op te gaan. En nu komt het moeilijke moment waarop een beroep wordt gedaan op jouw professionaliteit als leider of manager.

Wanneer het bedrijf eenmaal een besluit heeft, dan is het essentieel dat het daarmee ook jouw besluit wordt. Het is dus niet “X heeft besloten …” of “Zij hebben besloten …”, maar “Wij hebben besloten …”, gevolgd door een heldere argumentatie hoe tot het besluit is gekomen. Voor degene die jij aanstuurt ben jij namelijk het gezicht en aanspreekpunt van het bedrijf. Hoe vreemd komt het over wanneer het gezicht (jij dus) hele andere signalen omtrent een genomen besluit af geeft dan de rest van het lichaam (het bedrijf). En wat voor effect heeft dit op jouw betrouwbaarheid en geloofwaardigheid als manager wanneer je publiekelijk afstand neemt van besluiten waar je niet (geheel) achter staat?

Een duidelijk voorbeeld ontstaat wanneer je de situatie omdraait. Wat denk je dat er gebeurt met jouw betrouwbaarheid en geloofwaardigheid wanneer een medewerker er achter komt dat zijn of haar goed onderbouwde en beargumenteerde verzoek tot promotie op het hogere niveau wordt ingebracht als “Hij / zij heeft het volgende verzoek ingebracht, ik ben het er eigenlijk niet mee eens, maar ja… ik wil het in ieder geval hier even neerleggen.” Ik verwacht dat de rest van de medewerkers in de toekomst in deze gevallen met een ruime bocht om je heen lopen en hun promotieverzoeken zelf op het hogere niveau gaan bepleiten.

Het bedrijf verwacht niet van jou dat je jouw eigen mening verloochend, wel dat je met volle overtuiging een genomen besluit uitdraagt dan wel implementeert. De mening van een eenheid (of dit nu één medewerker is, al je medewerkers of het bedrijf) duidelijk verkondigd bij andere eenheden en namens anderen vecht voor een standpunt die mogelijk niet overeenkomt met jouw persoonlijke gevoelens. Is dit lastig? Natuurlijk, en al helemaal wanneer besluiten conflicteren met jouw eigen normen en waarden.
Want wat nu als jij een besluit moet uitdragen die lijnrecht tegenover jouw eigen principes staat? Bijvoorbeeld 30.000 mensen moet ontslaan omdat het bedrijf door elders te produceren nog meer winst kan maken, zoals gebeurde bij GM in het eind van de vorige eeuw. Uiteindelijk wordt je gedwongen in deze situaties een duidelijke keuze voor jezelf te maken. Voor deze situaties staan een aantal (professionele) keuzes voor je open:

1. je principes (tijdelijk) ondergeschikt maken aan die van het bedrijf, door je persoonlijke mening en standpunten voor jezelf te houden en in dit geval te handelen zoals het bedrijf van je verwacht dat je handelt.
2. je vereenzelvigen met positieve neveneffecten van de maatregel, bijvoorbeeld het feit dat door het eerder genoemde ontslag meer ruimte ontstaat voor anderen om door te groeien, of de overlevingskansen (en daarmee de baanzekerheid van de rest van de medewerkers) van het bedrijf op langere wordt gegarandeerd.
3. in het uiterste je conclusie trekken dat jouw eigen principes niet verenigbaar zijn met die van het bedrijf en op zoek gaan naar een bedrijf waarin jouw eigen principes meer in lijn liggen met de principes van het bedrijf waarvoor je werkzaam bent.

Kortom, wees bewust van je eigen verantwoordelijkheid en wees het bedrijf. Wees actief in het verdedigen van jouw mening bij de totstandkoming van besluiten. Want een eenmaal genomen besluit, dat is een besluit van jou. Veel succes.

Bookmark It

Hide Sites

Een paar van de machtigste mannen ter wereld zijn dus niet bang om zichzelf minder serieus te nemen en daardoor menselijker. En daarmee verdienen ze in ieder geval mijn waardering en respect.

Bookmark It

Hide Sites

Hoewel Hollywood juist het tegenovergestelde lijkt te suggereren, zoals de fameuze uitspraak in de film U-571 : ”You’re the skipper now. And the skipper always knows what to do whether he does or not.”, is het juist de ware leider die zijn zwakken punten durft te tonen. Net als alle andere mensen heeft ook hij zijn zwakke en sterke kanten, kent hij gevoelens van angst en onzekerheid. Wie de integriteit bezit af en toe (dus met mate) de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig. En die geloofwaardigheid is juist de essentie waar het hier om draait.

Op de website managementissues.com is een geweldig voorbeeld te lezen van geloofwaardigheid in de context van authentiek management. Kort gezegd stelt een directeur zichzelf verantwoordelijk voor het niet binnenhalen van een grote order. Hij weet dat dit consequenties heeft voor het bedrijf en zijn medewerkers. Hij vertelt in alle eerlijkheid zijn versie van het verhaal en daarbij verschuilt hij zich niet achter anderen. Hij neemt de verantwoordelijkheid en biedt daar zijn oprechte excuses voor aan. Emoties spelen hier een grote rol bij; zij bevestigen de goede wil van de directeur. De medewerkers begrijpen de situatie en pruttelen niet tegen omdat ze directeur op zijn woord geloven. Ze hebben respect voor zijn manier van handelen en waarderen die.

Naast het aspect van geloofwaardigheid speelt ook complementariteit een belangrijke rol. Door inzicht te geven in de zaken waar je als leider of manager minder sterk in bent, geef je duidelijk aan waar anderen jou kunnen aanvullen met hun kennis en kunde. Daarmee wordt een grote stap gezet in het verkrijgen van een complementaire teamsamenstelling. Veel team assessments gaan juist in op de overeenkomsten en verschillen van de diverse teamleden, waarbij nauwlettend wordt gekeken wie elkaar in welke rol aanvult. Dit betekent niet altijd dat de individuele leden uitstekend met elkaar kunnen omgaan, maar wel dat hun inzichten en uitgangspunten elkaar optimaal kunnen aanvullen.

De leider die daarentegen zijn zwakke punten angstvallig verbergt, hoopt hiermee de status te verkrijgen als alwetend leider. De omgeving waarin deze type leiders opereren laten vaak weinig ruimte voor feedback en merk je al snel dat in ‘de wandelgangen’ of op Internet fora buiten het bedrijf met hoon wordt gesproken over de kwalificaties van de leider. Door de status die dergelijke managers zichzelf toedichten doen teamleden graag een stapje naar achteren wanneer het op cruciale momenten even moeilijk wordt voor de manager, en kijken zij met verve uit naar het moment waarop hij van zijn wankelende kruk naar beneden stort.

Bookmark It

Hide Sites

Een afdelingsmanager zei ooit eens tegen mij “Ja maar, zo doen we het al jaren. Hoewel het logisch klinkt wat je net hebt vertelt, zie ik geen enkele reden om het nu opeens anders te gaan doen”. Hij sloot af met de magische woorden “Never change a winning formula”. Toen ik drie jaar later, in een andere rol en voor een andere gelegenheid, dezelfde manager mocht spreken, vernam ik dat de afdeling inmiddels was opgeheven. Kennelijk was er nog een andere winning formula, bedacht ik mij toen ik aan het eind van de sessie afscheid van hem nam. Toegegeven, of de situatie anders was geweest als hij verandering wel had omarmt, is achteraf nooit meer te zeggen, maar ik vind het een mooi voorbeeld van de starheid waarmee sommige mensen hun activiteiten uitvoeren.

Er bestaat niet zoiets als één leiderschapsstijl of combinatie van stijlen dat altijd werkt. Niet voor niets is situationeel leiderschap door de jaren heen zo populair geworden, dat het merendeel van de hedendaagse managementtrainingen hier zijn oorsprong in vindt. Wetenschappelijk onderzoek onder vele succesvolle bedrijven en de daarachter staande succesvolle leiders, maakt al lange tijd zichtbaar dat de beste leiders (en bedrijven) mensen zijn die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Sterker nog, de meeste leiders geven zelf aan dat dit hun onderscheidende kenmerk is wat ten grondslag ligt aan hun succes. Leiders dienen een breed repertoire aan managementstijlen mee te brengen om in te kunnen spelen op verschillende fasen van de bedrijfsontwikkeling, op verschillende marktsituaties en om tegemoet te kunnen komen aan de uiteenlopende behoeften van hun medewerkers.

Bij een assessment is het daarom ook beter om te kijken naar wat voor leiders jij kunt zijn in plaats van wat voor leider je bent. Het lijkt hetzelfde, maar de essentie brengt een wereld van verschil met zich mee. Als je de theorie er op naslaat ontstaat een beeld waarin de weegschaal doorslaat in de richting van flexibiliteit in managementstijlen tegenover overdadige dominantie in slechts één stijl.

Naast flexibiliteit in managementstijlen heeft de moderne manager ook flexibiliteit qua visie nodig. Zeker met de wijze waarop de economie tegenwoordig (of was dit altijd al het geval) kan omslaan is het noodzakelijk om op juiste wijze in te spelen op de behoefte van de markt en de kansen die daar in ontstaan. Dit wordt pijnlijk duidelijk als twee gelijksoortige, vooraanstaande bedrijven de gevolgen van de kredietcrisis uit 2008 beschrijven. Microsoft rapporteerde de eerste terugval in kwartaalomzet ooit terwijl over dezelfde periode Apple de beste niet-Kerst kwartaal omzet ooit rapporteerde. Het innovatieve vermogen van Apple wordt al jaren geroemd, en wanneer je naar hun algemene bedrijfsstrategie kijkt, zie je dat zij duidelijk durven af te wijken van de mainstream en vanuit een geheel andere visie hun producten ontwikkelen. Zonder afbreuk te willen doen aan Microsoft, nog steeds één van de grootste softwarebedrijven ter wereld, houden zij nog steeds vast aan het succes uit het verleden. Kijk maar eens naar de ‘nieuwe’ interfaces van Windows 7 en Office 2010.

Veel managers zijn uitermate goed in staat om de manco’s bij hun eigen medewerkers te zien als het gaat om managementstijlen en starheid (of noemen we het dan koppigheid) qua visie. Ze verwachten dat iedereen zich aanpast, maar laten het na ook zelf daarin te veranderen. Hoeveel managers van bijvoorbeeld personeelsmanagers staat zelf nu bekend om hun sublieme personeelsmanagement? Helaas, nog te vaak blijven ze liever blind voor hun eigen starheid dan dat ze voorop lopen in flexibiliteit. Echte leiders daarentegen veranderen mee en nemen de enorme persoonlijke verantwoordelijkheid om verandering door te voeren wel op.

In de blogpost ‘De effecten van de crisisschoonmaak’ beschreef ik eerder de positieve en negatieve effecten van de kredietcrisis. Voor veel leidinggevenden en hun medewerkers is zo’n verandering zwaar. Vooral bij dit soort grote, snelle veranderingen blijkt pas uit welk hout de leidinggevenden zijn gesneden. Zien zij zichzelf als de “slachtoffers” van de crisis of lanceren zij een gebalanceerd defensief en offensief programma, waarmee zij zich tegelijkertijd indekken tegen de risico’s die een dergelijke economische verandering met zich meebrengen en optimaal inspelen op de kansen die de omslag in de markt met zich meebrengen.Moet je verandering als probleem of als uitdaging zien voor een succesvolle carrière? Ben je al allround zesje dan toch beter af als de specialistische negen? Ben je toch succesvoller als brede middelmatigheid dan als diepgaande topper? De tijd zal het leren, maar de wetenschap heeft inmiddels het antwoord al voor je klaar liggen.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Vrijwel elk managementboek gaat in op de onderscheidende kwaliteiten waarbij inspiratie en motivatie van mensen steevast in de top vijf voorkomen. Als je in Amerika voor de boekenplan met managementliteratuur staat vraag je jezelf al snel af of ze het hebben over Quinn’s managers of Quinn’s leiders; het ene na het andere boek prijst zichzelf aan met ‘become successful’, ‘lead by example: you can do it too’ and ‘inspire people’. De hedendaagse moderne manager toont ware leiderschap die sterk naar voren komt in charismatische leiders als Steve Jobs, Larry Ellison en Mahatma Gandhi. Maar wat kenmerkt dan deze charismatische leiders die inspiratie en motivatie zo hoog in het vaandel hebben staan.Charismatische mensen hebben een opmerkelijke bekwaamheid om complexe ideeën tot een eenvoudige boodschap om te vormen. Zij schetsen de droom die zij voor ogen hebben door middel van symbolen, analogieën, metaforen of korte statements, aangevuld met een overdadige hoeveelheid passie (bekijk als voorbeeld eens een presentatie van Steve Jobs). Verder houden zij van risico, kunnen uitstekend out-of-the-box denken en staan bekend als grote optimisten.

Charismatisch leiders zijn sterke inspirators en motivators en zijn daardoor als geen ander in staat om nieuwe ondernemingen te lanceren, organisatorische vernieuwing te inspireren, en buitengewone prestaties te verkrijgen uit medewerkers. Deze leiders inspireren mensen om vertrouwen te hebben in hun visie. In het dagelijkse contact met zijn of haar medewerkers gedraagt hij of zij zich als volgt:

• zelfverzekerd zonder arrogant te worden, maar ongedwongen
• hij communiceert ‘op het terrein’ van zijn werknemers
• hij luistert geïnteresseerd en begripvol naar ideeën en wensen van zijn medewerkers
• hij vraagt meer dan dat hij meedeelt; zo weet hij wat iedereen kan, weet en voelt

De lichaamstaal van de charismatische leider komt prettig over:

• hij kijkt mensen recht in de ogen en glimlacht op het juiste moment en op een natuurlijke manier
• hij ondersteunt wat hij zegt met rustige, open gebaren
• als hij luistert is zijn gezicht ontspannen en houdt het hoofd misschien een beetje schuin
• hij stimuleert andere om door te gaan met spreken door middel van knikken of hummen
• hij toont belangstelling door armen en voeten in in de richting van de gesprekspartner te draaien

Als een inspirerend en motiverend leider iets naar voren brengt op een bijeenkomst of vergadering, zal hij zijn medewerkers zelden overrompelen met nieuwe inzichten. Deze heeft hij immers al gedeeld in eerdere contacten die hij met zijn medewerkers heeft gehad. Daarnaast presenteert hij ook niet alleen zijn eigen droom, maar vooral ook de idealen van zijn medewerkers zelf. Door de rode draad die hij zijn medewerkers voor houdt, zijn visie, zijn boodschap, zorgt hij dat iedereen in een gelijke richting mee denkt. Hij geeft geen instructies, maar legt uit, motiveert en beantwoordt vragen. Zijn presentatiestijl is levendig en dynamisch en hij geeft veel voorbeelden en demonstraties.

Een belangrijk aspect van de moderne manager is dat hij meerdere stijlen beheerst, waarin vooral het faciliteren en coachen van anderen centraal staan. Ruimte bieden voor eigen initiatief wordt als essentieel aspect gezien in de omgang met medewerkers. Hoewel het af en toe een noodzakelijk is om te laten zien wie de baas in het bedrijf is (één van de stijlen van situationeel leiderschap), wordt in het algemeen draagvlak gezien en gestuurd door middel van een centraal thema en boodschap. Hij zorgt er voor dat andere de mogelijkheid hebben om te kunnen excelleren in hun vakgebied.

Is er dan geen enkele rol weg gelegd voor de organisator c.q. controleur? De traditionele manager in Quinn’s theorie komt er qua gevoel absoluut minder goed van af, maar is toch essentieel voor een goede bedrijfsvoering. Hij is niet degene die zorgt voor een grote golf van verandering, maar juist de rots in de branding is als het gaat om het creëren van stabiliteit. Een bedrijf welke bestaat uit slechts inspirators en motivators is vrijwel onbestuurbaar, een gezonde combinatie van organisatie en controle is een onontbeerlijke element binnen elk gezond bedrijf.

Hoewel een team samenstelling met een inspirator en motivator als figure head met een delegatie van organisatoren en controleurs als rechterhanden, een voor beide partijen moeizame samenwerking met zich mee lijkt te brengen (en vaak in de aanstelling van teams door de figure head wordt vermeden), komt hiermee het grootste voordeel voor de rest van de organisatie in naar voren. De figure head draagt zorg voor het adaptief vermogen van het bedrijf(sonderdeel) en het borgen van veranderkunde binnen de bedrijfsmuren, terwijl zijn rechterhanden zich kunnen richten op het inrichten van efficiënte bedrijfsprocessen om een zo’n optimaal mogelijk resultaat te behalen.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites