In de blogpost Theorie: typische patronen in het werk van managers van Christiaan heeft hij een uitgebreidere wetenschappelijke benadering gegeven van het werk van de manager. In dit artikel wil ik niet het werk centraal stellen, maar juist nader ingaan op de persoon als manager dan wel leider. Hiervoor heb ik de criteria van Robert E. Quinn weer eens uit de kast gehaald.Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. Hij is verbonden aan de Graduate School of Business van de University of Michigan en heeft vele managementboeken op zijn naam staan. Zijn model van concurrerende waarden heeft zijn nut bewezen in een verscheidenheid van ondernemingen overal ter wereld, waaronder enkele Nederlandse multinationals. Hoewel hij de functie van manager recht tegenover de functie van leider zet, en daarmee – in mijn ogen – de kwaliteit van de manager tekort doet, willen we in deze serie van zes posts elke keer één criteria nader bekijken. [Read more →]

Popularity: 11% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Een bekend grapje stelt: “Er zijn 10 soorten mensen: mensen die binair kunnen tellen en mensen die dat niet kunnen.” Het binaire getalsysteem is een tweetallig positiestelsel waarin een getal wordt voorgesteld door een rijtje van de cijfers 0 en 1. Maar naast de mathematische principes van het binaire getalsysteem wordt binair ook vaak gebruikt om twee tegenstellingen of het denken in paren aan te duiden. Iemand die binair denkt, denkt zwart versus wit, goed versus slecht, nu versus nooit en with me or against me. Tijdens het vergelijken van leiders en managers merk je dat leiders een sterkere neiging hebben om binair te denken dan managers. De vraag is dan ook, zouden managers niet meer binair moeten leren denken?

[Read more →]

Popularity: 15% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Leen Zevenbergen heeft in zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan’ de koe bij de spreekwoordelijke hoorns gevat en zijn visie op het gebied van leiderschap weergegeven. Dit laat zich samenvatten als COSI, oftwel Creatief Ondernemen en Sprankelend Inspireren. In dit boek legt hij uit wat hij er mee bedoelt en wat het leiders en organisaties kan brengen.

Het eerste dat opvalt is de kwaliteit van het boek en dan met name de layout. Het is prachtig vormgegeven met korte en goed herkenbare hoofdstukken. Dit maakt het boek goed leesbaar en prima om even snel een hoofdstuk tussendoor te lezen, want die  beslaan meestal maar 3 a 4 pagina’s.

Inhoudelijk is het boek onderverdeeld in 4 hoofdthema’s namelijk (voorspelbaar) Creatief, Ondernemen, Sprankelen en Inspireren. Afhankelijk van je rol en organisatie zul je aan het ene of andere hoofdstuk meer hebben maar allen zijn leuk om te lezen door een vlotte schrijfstijl.

Als je al een tijd in een leiders- of managementrol zit zul je in dit boek niet zozeer iets nieuws of verrassends tegenkomen maar wordt je wel weer even met je neus op de feiten gedrukt. Hoe belangrijk het is om soms tijd te nemen om niets te doen met elkaar. Hoe je mensen in hun waarde laat, creativiteit stimuleert, hoe je mensen inspirereert en mensen en organsaties laat sprankelen.

Voor beginnende managers of leiders is het een leuk boek dat (zonder geformaliseerde theorieën aan te halen) een prima kader schept over wat voor omgeving je zou moeten scheppen om mensen (en organisaties of afdelingen) maximaal tot hun recht te laten komen.

Kortom niks wereldschokkend, wel leuk geschreven en genoeg stof om over na te denken en zelf weer eens te reflecteren en te proberen uit de vaste ritmes van alledag te breken en je eigen handelen als leider en manager onder de loep te nemen.

ISBN: 90.470.0242.3

Popularity: 8% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Tijdens de organisatie van de afgelopen seminars liepen we regelmatig tegen kleine situaties en aanpassingen aan in het programma. Zaken die je niet berekent, maar die toch geëffend en opgelost moeten worden. Het omgaan hiermee noemt men ‘gevechtsleiding’.

De context van deze term is dat je in een gevecht, oftewel dat moment dat je van voorbereiding overgaat in uitvoering, onmogelijk alles kunt plannen. Dit geldt overigens zowel voor dingen die zich ter plekke voordoen (iemand is ziek, er is apparatuur niet, uit de tijd lopen terwijl er nog volgende sessies zijn) als dingen die je wél vantevoren ziet aankomen. Met name bij de tweede categorie zaken kun je ook vantevoren al rekening houden met het feit dat je het later, tijdens de uitvoering, gaat oplossen. Je laat het aankomen op de ‘gevechtsleiding’.

Om de zaken hierop te laten aankomen (met voorbedachten rade althans) heb je wel randvoorwaarden. Je hebt namelijk mensen nodig met een bepaalde taakvolwassenheid en ervaring om niet in paniek te raken, doortastend beslissingen te kunnen nemen en ook in nieuwe situaties toch de goede beslissing te nemen. Hoe taakvolwassener je groep is, hoe meer je af kunt laten hangen van de ‘gevechtsleiding’ en eventualiteiten of kleine onvolkomenheden niet hoeft voor te bereiden.

Het gevaar zit er, vanzelfsprekend, in dat je op bepaalde situaties gewoon niet voorbereid bent, die je met ‘gevechtsleiding’ niet kun oplossen. Daarom is het altijd goed om een aantal scenario’s in gedachten te houden en voor te bereiden, en verder op een gegeven moment te realiseren dat je niet meer kunt doen dan je al gedaan hebt in de voorbereiding; daarna gaat de trein op snelheid komen en kun je alleen nog maar bijsturen.

Popularity: 22% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Nou, maanden van voorbereidingen (sinds december waren we er al mee bezig) zijn nu eindelijk tot wasdom gekomen, afgelopen donderdag in hotel Oud London in Zeist. Het derde seminar voor Sogeti management, dit keer met als onderwerp Leiderschap, is een feit.

Omdat we vroeg aanwezig moesten zijn voor de briefing en ik geen zin had om heel vroeg de auto in te gaan was ik de avond tevoren al in het hotel gearriveerd. Lekker om 7u opstaan dacht ik. De haan dacht er om 6:10 anders over. Suf beest. Naar KFC ermee.

Nou goed, ontbijt dus en daarna de briefing voor de ochtend. Om 8:30 sharp startte het programma met een Sergeant Majoor (gespeeld door een acteur) die de groep mee naar buiten nam voor een les directief leiderschap. De rest mocht een oefening doen zonder leiderschap, het leggen van een 8-knoop in een lang touw. Even later werd er gewisseld; al met al een leuke start van de dag die nu eens niet begon met anderhalf uur presentaties ‘consumeren’.

Verder was er een plenair deel waarna de groep diverse workshops kon doen. Ikzelf was moderator bij een Waarderend Interview sessie (Appreciative Inquiry) over Empowerment. Waarderend interviewen gaat er vanuit dat je een positief punt of moment uit iemands verleden of carriere pakt (in dit geval dus: wanneer voelde je je Empowered) en daar ga je dus op doorvragen. Dus niet op zoek gaan naar wat er negatief is/was, maar juist sterke punten opzoeken. Ik kon aanhaken bij de expertise van MdB van On-lime en eerst twee sessies meekijken; de andere twee sessies deed ik zelf als lead moderator. Over AI zal ik nog een keer wat posten.

Er was een strakke timing die we uiteindelijk nipt haalden. De lunch was inmiddels verkort tot 30 minuten en de pauzes tussendoor om van zaal te wisselen en koffie te nemen ingekort tot 5 minuten per break.  Om 18:00u gingen we aan het buffet, redelijk uitgeteld en uitgewrongen, maar zeker voldaan want de eerste reacties waren erg positief!

Volgende week een evaluatie en het programma fijnslijpen (en mogelijk bijslijpen) voor de andere twee sessies verderop in de maand.

Popularity: 8% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Tijdens de voorbereidingen voor AvT III: Leiderschap kwam er een interessante vraag naar boven tijdens een discussie over directief leiderschap. Wat nou, als je gewoon ‘nee’ zegt? Dan sta je als leidinggevende aardig op je neus te kijken. Daarom hieronder een theoretische (wetenschappelijke) benadering van invloed op je omgeving, het type macht dat je probeert uit te oefenen en de mate van acceptatie van authoriteit.

Invloed

in·vloed (de)
1 inwerking van een persoon, zaak of omstandigheid op een andere
2 het vermogen om op anderen in te werken

Er kunnen diverse soorten invloed onderscheiden worden die allen op verschillende manieren tot uiting kunnen komen. Een korte opsomming van typen invloed die vanzelfsprekend vaak in combinatie voorkomen bij de uitoefening van invloed:

• overtuiging – het nut aantonen van de opdracht zelf
• waardering – het nut aantonen voor de opdrachtnemer
• inspiratie – enthousiasmeren door zelf enthousiast te zijn
• consultatief – laten meedenken over de opdracht
• samenwerkend – spreekt voor zich, samen verantwoordelijk zijn
• vlijend – de opdrachtnemer ophemelen
• persoonlijk beroep – beroep doen op vriendschap of relatie
• uitwisseling – ik help jou, jij helpt mij
• coalitie tactiek – het zoeken van een medestander
• legitimatie tactiek – druk vanuit hierarchie of organisatie
• druk – eisen en dreigementen

Invloed hoeft dus niet per definitie door een leidinggevende uitgeoefend te worden maar word eigenlijk door iedereen in diverse omstandigheden toegepast om zijn omgeving aan te (laten) passen aan zijn eigen wensen en eisen.

Macht

macht (de)
1 mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men wil

Macht gaat een stapje verder en is vaak wat duidelijker en explicitier. Er zijn diverse soorten macht te onderkennen, verdeeld in twee hoofdcategorieën: Positiemacht en Persoonlijke macht.

Positiemacht
Positiemacht komt vaak vanuit een bepaalde plek of functie in een al dan niet hiërarchische organisatie. Deze is dan ook (vanuit het oogpunt van de opdrachtgever) moeilijk beïnvloedbaar, je zit op die positie waar je deze macht hebt of je zit daar niet.

• legitieme macht – het recht en de functie om macht uit te oefenen
• beloningsmacht – al dan niet het uitgeven van een beloning (geld, waardering, promotie, etc)
• dwingend – bij het niet opvolgen van opdrachten straffen uitdelen
• informatie – een positie waarin je de informatie en kennis beheerst
• ecologisch – controle over omgeving, technologie en/of organisatie

Persoonlijke macht

Persoonlijke macht is (in theorie) makkelijker zelf beïnvloedbaar door de manier waarop je jezelf opstelt, eventuele cursussen dan wel charisma.

• expert – expertmacht verkrijg je door specifieke kennis of vaardigheid te bezitten
• referentie – doordat men zich met jou identificeert dan wel jou aanbidt

Vanzelfsprekend ligt deze laatste (persoonlijke macht) dicht aan tegen de theorie van het charismatisch leiderschap, maar dat zal moeten wachten tot een andere keer.

Authoriteit

au·to·ri·teit (dev; autoriteiten)
1 gezag
2 iem. van erkend gezag

Behalve invloed en macht aan jouw kant (de manager/opdrachtgever) speelt ook de acceptatiegraad van deze macht mee, oftewel Acceptatie van Authoriteit. De mate van acceptatie van autoriteit , de mate dus waarin de opdrachtontvanger genegen is de opdracht uit te voeren, is afhankelijk van een paar factoren.

Ten eerste moet een opdracht(gever) legitiem zijn of overkomen. Dit kan door rang, stand, functie of uiterlijk zijn, als de opdrachtnemer maar overtuigd is van de legitimiteit van de authoriteit.

Ten tweede moet de authoriteit bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Het geven van een opdracht vereist dat mensen er op uit gaan om jouw opdracht uit te voeren. Daarin moet je dus (binnen de grenzen der redelijkheid) je verantwoording in nemen.

Op de derde plaats moet gehoorzaamheid aan de authoriteit de norm zijn. Het is bijvoorbeeld veel moeilijker om een complete groep onder een banier te scharen (de norm bestaat nog niet) dan het is om een binnenkomend individu mee te laten gaan in de flow.

Hieruit volgt ook de vierde voorwaarde, namelijk dat andere normen met betrekking tot ‘gehoorzaamheid’ afwezig of op afstand moeten zijn. De reden dus waarom dissidenten zo snel mogelijk in het gevang verdwijnen.

Al dit bovenstaande speelt dus mee bij het (voorkomen van) de situatie waarin je een opdracht uit probeert te geven en vanzelfsprekend niet ‘nee’ wil horen. Dus volgende keer als ik dat hoor, dan heb ik een repliek, helaas stond ik nu met mijn mond vol tanden.

Verder lezen over deze onderwerpen?

• “Social Psychology door Eliot R. Smith (Purdue University) en Diane M. Mackie (University of California, Santa Barbara)
• “Crimes of Obedience – Toward a Social Psychology of Authority and Responsibility” door Herbert C. Kelman en V. Lee Hamilton, Yale University Press
• “Leadership in Organisations” door Gary Yukl.

Meer lezen over Macht en Beïnvloeding? Een samenvatting door Marco de Jong op deze site.

Popularity: 37% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert Ogilvie’s book ‘The art of war and company strategy’ gives a unique perspective on the world of corporate strategy and how to apply military strategems and theories upon that. The science of Business Administration is only a few centuries old, while military strategy has developed itself for milennia. With little adaptation, the strategems of the military leader (defend, conquer, outflank, infiltrate) can be translated to business strategies.

The book starts with chapters about general issues: what is strategy (including great military strategists such as Sun Tzu, Von Clausewitz and Jomini) and what is busines strategy. Then he explains the differences between strategy and tactics and goes into strategy planning, both military and corporate.

Each strategy has several critical factors (we usually know as KPI’s) and an entire chapter is devoted to that. More background then follows in a chapter about reconnaicance, intelligence and information (each company should have an intelligence department or official!) followed by a chapter about starting position and how to improve that before taking action.

The book is then finalised by chapters about tactics, the morale factor and leaderhip & organisation.

A large part of the book is aimed at corporate strategy and mainly a nice read, especially if you are interested in military applications. His writing style and obvious research make it very interesting even if you are not acting at enterprise level and there are several pieces of useful information and background throughout. Also, the applications of the abovementioned great strategical writers is useful to sharpen your own thoughts. For middle management the most applicable chapters were the ones about tactics, morale and leadership.

A nice feature of the book is the great number of cases (90 in total) of both military and company victories ánd defeats. Especially memorable is the case about the Pea-soup War.

All in all, an interesting and fun read, with several handy snippets of information and how-to’s to put to good use immediately. The use of OTVEM in every decision or project, the strategical principle of Jomini, the difference between the Anglo-American leadership style and the Prussian leadership, it’s all there.

ISBN: 90.254.1984.4

Popularity: 10% [?]

Bookmark It

Hide Sites