Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

De Hype Cycle als levensfilosofie

the-hype-cycle2In onze dagelijkse praktijk refereren we vaak aan de Hype Cycle (soms ook aangeduid als volwassenheidsmodel), of het nu gaat om software pakketten, om open source oplossingen of iets anders. Dit model is mijns inziens ook toe te passen op andere zaken die je nieuw start zoals hobby’s of een nieuwe baan. Met name professionals die aan hun eerste baan zijn begonnen doorlopen globaal eendere stappen (alleen dan vanzelfsprekend niet technologie gedreven).

Ik doe even de aanname dat iedereen de Gartner Hype Cycle kent en kan toepassen. Zo niet, dan is het zeker de moeite waard om even hierover te lezen op http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle. Dit artikel is op 1 december 2009 ook verschenen op de site van Computable.nl

[Read more →]

December 1, 2009   1 Comment

Modern Leiderschap – een voorbeeld

Ik heb al dingen gezegd en gepost over leiderschap, management en branding. Hieronder iets wat ik daarvan een uitstekend voorbeeld vind. Authentiek, Apart, Open en Bereikbaar.

Een paar van de machtigste mannen ter wereld zijn dus niet bang om zichzelf minder serieus te nemen en daardoor menselijker. En daarmee verdienen ze in ieder geval mijn waardering en respect.

July 7, 2009   No Comments

Het manager-dilemma

jobrotation.gifIk heb het al meerdere malen gehad over jobrotation en bedacht hoe ik daar zelf tegenover zou staan. Wat zou er het voordeel van zijn en wat het nadeel. Zou ik het zelf willen of, als ik aan de sturende kant zou zitten, hoe zou ik er over beslissen. Eén van de dilemma’s die dan spelen is: in wat voor omgeving kom ik terecht? Wat is daar mijn meerwaarde? Of, vanuit de sturende kant, hoe bepaal ik wie er een constructieve en vernieuwende bijdrage kan leveren. En, nog meer gepolariseerd: kies ik voor een interne manager of voor een externe?

Een interne manager op een andere  plek neerzetten (of een interne professional promoveren) heeft een boel voordelen. Je weet wat je aan iemand hebt voornamelijk en het is iemand die waarschijnlijk makkelijker dingen gedaan krijgt door zijn interne netwerk. Je kent zijn capaciteiten en die persoon heeft vanuit zijn praktijk waarschijnlijk ook wel een mening over wat er wel werkt en vooral ook wat er niet werkt en dus anders kan. In het kort, dezelfde redenen die je aanvoert om een manager eerst in de praktijk de werkvloer te laten voelen.

Een externe manager heeft als enorm voordeel dat hij níet de oogkleppen van de gemiddelde interne manager opheeft, praktijkervaring (best practices) meeneemt vanuit een ander bedrijf en een nieuwe dan wel frisse wind kan laten waaien. Kortom, een externe manager heeft veel voordelen die je in een gemiddelde interim manager ook zou zien.  

Die twee combineren is bijna onmogelijk, het is het één of het ander. Kennis en ervaring, intern netwerk en weten wat je aan iemand hebt. Of die frisse blik, een extern netwerk, best practices van andere bedrijven. Daarbij kies je bij interne managers voor potentie, bij externe managers voor bewezen ervaring. 

Waarschijnlijk kies je bij een goed lopend bedrijf eerder voor de interne managers (met als risico dat je decantent, navelstaarderig en  uniform wordt) en kies je bij een verandertraject/crisis voor een externe manager. Iets minder gepolariseerd zou je er voor kunnen kiezen om een manager van de ene divisie/afdeling naar de andere te kunnen brengen waarbij je dan hoopt dat je de voordelen van beide typen hebt en minder de nadelen. Maar uiteindelijk speelt op dat micro-niveau hetzelfde dilemma. Het manager-dilemma.

Ik ben er nog niet uit wat nou het beste is in welke situatie.

November 20, 2008   No Comments

Boekbespreking: En nu laat ik mijn baard staan – Leen Zevenbergen

ennulaatikmijnbaardstaan.jpgLeen Zevenbergen heeft in zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan’ de koe bij de spreekwoordelijke hoorns gevat en zijn visie op het gebied van leiderschap weergegeven. Dit laat zich samenvatten als COSI, oftwel Creatief Ondernemen en Sprankelend Inspireren. In dit boek legt hij uit wat hij er mee bedoelt en wat het leiders en organisaties kan brengen.

Het eerste dat opvalt is de kwaliteit van het boek en dan met name de layout. Het is prachtig vormgegeven met korte en goed herkenbare hoofdstukken. Dit maakt het boek goed leesbaar en prima om even snel een hoofdstuk tussendoor te lezen, want die  beslaan meestal maar 3 a 4 pagina’s.

Inhoudelijk is het boek onderverdeeld in 4 hoofdthema’s namelijk (voorspelbaar) Creatief, Ondernemen, Sprankelen en Inspireren. Afhankelijk van je rol en organisatie zul je aan het ene of andere hoofdstuk meer hebben maar allen zijn leuk om te lezen door een vlotte schrijfstijl.

Als je al een tijd in een leiders- of managementrol zit zul je in dit boek niet zozeer iets nieuws of verrassends tegenkomen maar wordt je wel weer even met je neus op de feiten gedrukt. Hoe belangrijk het is om soms tijd te nemen om niets te doen met elkaar. Hoe je mensen in hun waarde laat, creativiteit stimuleert, hoe je mensen inspirereert en mensen en organsaties laat sprankelen.

Voor beginnende managers of leiders is het een leuk boek dat (zonder geformaliseerde theorieën aan te halen) een prima kader schept over wat voor omgeving je zou moeten scheppen om mensen (en organisaties of afdelingen) maximaal tot hun recht te laten komen.

Kortom niks wereldschokkend, wel leuk geschreven en genoeg stof om over na te denken en zelf weer eens te reflecteren en te proberen uit de vaste ritmes van alledag te breken en je eigen handelen als leider en manager onder de loep te nemen.

ISBN: 90.470.0242.3

July 7, 2008   No Comments

Theorie: het Pareto principe oftewel de 80/20 regel

paretoVroeg in de 20e eeuw (rond 1906) observeerde de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto het fenomeen dat 20% van de Italiaanse bevolking in het bezit was van 80% van de rijkdom van het land. Dit principe is later in een andere vorm geobserveerd door Dr Joseph Juran, die zag dat er een universele wetmatigheid was die hij ‘the law of the vital few and the trivial many’ noemde. In het kort kwam het er op neer dat 20% van iets altijd verantwoordelijk was voor 80% van het resultaat. Omdat aangenomen werd dat hij het principe van Pareto toepaste op een groter geheel is de naam Pareto Principe blijven hangen.

Voorbeelden hiervan zijn dat 20% van je medewerkers 80% van de problemen zal veroorzaken, dat 20% van je sales dan 80% van je inkomsten genereert, dat 20% van een klas 80% van de herrie produceert, 20% van je voorraad neemt 80% van de ruimte op in je opslag, 20% van je supermarktproducten zorgt voor 80% van je omzet, etcetera. In de bedrijfskunde word het meestal toegepast op projectmanagement en software-ontwikkeling: 80% van je project/applicatie doe je in 20% van de tijd en de overige 20% kost je nog 80% van je tijd. En 20% van de fouten en tekortkomingen veroorzaakt 80% van de problemen.

Dit principe kun je dus gebruiken om je te helpen herinneren dat het soms handiger is je te focussen op de 80% die je in de eerste 20% van de tijd kunt doen en dat wat van je spreekwoordelijke bordje valt te vergeten ten faveure van de andere zaken die je in die tijd kunt doen. Als je 100% tijd hebt kun je dus één project voor 100% doen… of vijf projecten voor 80%. Maak altijd de afweging of je het kunt maken om de 20% resultaat inderdaad te verwaarlozen, dat kun je in bijvoorbeeld de medische wereld beter niet doen.

Het Pareto Principe is overigens nooit wetenschappelijk ‘bewezen’ (omdat je natuurlijk prima een 75-35 of 85-10 of 70-50 of welke variant dan ook zou kunnen ‘bewijzen’) maar bij de Wet van de Grote Getallen (het doen van veel projecten) is dit een uitstekende vuistregel om in gedachten te houden. Als de druk toeneemt, focus je dan op die 20% van je werk die je 80% van je resultaat oplevert… en weeg altijd af of de andere 80% van je tijd de 20% resultaat waard is of dat je het beter kunt overlaten aan gevechtsleiding.

June 24, 2008   1 Comment

Theorie: typische patronen in het werk van managers

jongleren.jpgOver de aard en werkzaamheden van mijn werk krijg ik wel eens vragen en die heb ik meestal beantwoord met een voorbeeld, zoals hier. Zoals ik toen heb beloofd zou ik ook eens een meer uitgebreide wetenschappelijke benadering van het werk van een manager weergeven. Toen ik zelf deze theorie tot me nam (toen ik al een tijdje unitmanager was) had ik een duidelijk ‘a ha erlebnis’; herkenbaar dus. Komt ‘ie (in een verkorte versie, en lees ‘hij/zij’ waar ‘hij’ staat):

Het werk is hectisch en onophoudelijk:

Een typische manager maakt lange uren en veel managers nemen werk mee naar huis. Deels heeft dit te maken met de voorkeuren van managers: ze hebben hun geest vaak getrained om permanent informatie te zoeken en te analyseren en doen dit dan ook constant, ook thuis en op vakantie. Een gemiddelde manager neemt zelden een pauze en ontvangt bijna continue verzoeken voor informatie, hulp, sturing en beslissingen van een enorm aantal mensen binnen en buiten de organisatie. Deze werkelijkheid staat dan ook in sterk contrast met een beeld van de manager die gebeurtenissen meticuleus plant en orkestreert en dan achter zijn bureau wacht op uitzonderingen (‘management by exception’).

De inhoud van het werk is divers en gefragmenteerd

Managers ontplooïen meestal een breed scala aan aan activiteiten elke dag en vele van deze zijn kort van duur. De meeste activiteiten duren 9 minuten of minder en slechts 10% duurde een uur of langer. Er ontstaan regelmatig onderbrekingen, conversaties zijn a-synchroon, en belangrijk werk is doorspekt met triviale zaken wat snelle stemmingswisselingen vereist. Van managers wordt regelmatig verwacht dat ze van een miljoenen-deal overgaan naar een discussie over een kapotte kraan op het toilet.

Veel activiteiten zijn reactief van aard

De gefragmenteerde aard van de activiteiten is een weerspiegeling van het feit dat veel interacties door anderen worden geïnitieerd en veel van het gedrag van de manager is dan ook reactief in plaats van pro-actief. Het stereotype beeld van een manager die zorgvuldig analyseert en plannen maakt is meestal onjuist; onderzoek wijst uit dat managers weinig tijd besteden aan reflectie en planning. De gefragmenteerde werkzaamheden en continue zware eisen maken het moeilijk voor managers om ongestoord de tijd te nemen/vinden om dat soort werk te doen. De (weinige) tijd die managers achter hun bureau doorbrengen wordt meestal besteedt aan correspondentie, lezen en sturen van email, doornemen rapporten, lezen of opstellen van memo’s, het scannen van lectuur en publicaties. De meeste managers drijven richting de actieve aspecten van hun werk en zijn geneigd zich te focussen op de specifieke en directe problemen, en minder op algemene zaken of lange termijn strategieën.

Interactie is vaak met een netwerk van gelijken en buitenstaanders

In tegenstelling tot veel lectuur over leiderschap en management, dat zich meestal richt op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte, brengt de gemiddelde manager veel tijd door met gelijken, de baas van een gelijke, de ondergeschikte van een gelijke, de ondergeschikte van een ondergeschikte, etcetera. Verder heeft de manager vaak contact met klanten , leveranciers, overheidsfunctionarissen, stafmedewerkers, en meer. Het netwerk van een manager bestaat vaak uit honderden mensen.

Dit ingewikkelde (en vaak laterale) netwerk vind zijn oorsprong in de noodzaak van veel managers om zoveel mogelijk informatie te vergaren over complexe en onzekere situaties die invloed hebben op hem, zijn afdeling en zijn beslissingen. Ook kan uit dit netwerk hulp worden betrokken of gebruikt worden om draagvlak te creëren voor een besluit.

Deze netwerken worden op verschillende manieren uitgebouwd en onderhouden bijvoorbeeld door voor, tijdens en na meetings met mensen bij te praten; in comitees of organisaties plaatsnemen; deelnemen aan adviesgroepen of achterbannetwerken; en workshops, meetings en andere zakelijke bijeenkomsten bezoeken. Het hele proces van netwerken is voor managers een continue activiteit omdat relaties onderhouden moeten worden, nieuwe gemaakt moeten worden en bestaande contacten op sleutelposities bij wijzigingen weer opgebouwd moeten worden

Veel interactie betreft mondelinge communicatie

Managers communiceren en verkrijgen informatie meestal op 6 verschillende manieren: in geschreven vorm (rapporten, memo’s, tijdschriften, etc); telefonisch; electronisch berichtenverkeer (email, internet); geplande meetings; ongeplande meetings; en op de werkvloer. Veel managers kennen een voorkeur voor verbale communicatie zoals telefoon en informele ontmoetingen. Ook is gebruik van email sterk aanwezig is maar dat heeft nou eenmaal zijn beperkingen.

Onderzoeken tonen aan dat veel mondelinge communicatie het uitwisselen van informatie betreft alsmede pogingen om mensen te beïnvloeden. Managers verkiezen meestal actuele informatie boven oude informatie en actuele informatie wordt meestal verkregen door te spreken met hen die er directe toegang toe hebben (die vaak buiten de directe of organisatorische invloedssfeer van de manager liggen). Informele klets en geruchten (de spreekwoordelijke verwarmingsbuizen) bevat vaak gedetailleerde informatie over recente gebeurtenissen en aankomende besluiten terwijl de meeste memo’s juist oude informatie bevatten! Een leuke anecdote is de volgende (Neustadt, 1960):

It is not information of a general sort that helps a President see personal stakes: not summaries nor surveys nor the bland amalgrams. Rather… it is the odds and ends of tangible detail that pieced together in his mind illuminate the underside of issues put before him. To help himself, he must reach out as widely as he can for every scrap of fact, opinion, gossip, bearing on his interests and relationships as President.

Beslissingsprocessen zijn ongeordend en politiek

Je kunt een manager zelden laten aanwijzen wanneer in de tijd hij een belangrijke beslissing heeft genomen; meestal beslaat een grote beslissing een langdurig proces van kleine beslissingen en acties zonder daarbij naar strategische doelen te kijken.

Verwarring, wanorde en emotie regeren in dit proces vaak sterker dan de ratio; dit in tegenstelling tot het zorgvuldig wegen en analyseren van mogelijke uitkomsten van een beslissing. Daarnaast is het gebuikelijk voor een manager om steun en toestemming te zoeken bij ondergeschikten, gelijken en meerderen over belangrijke besluiten. Degene die het beslissingsproces initieert hoeft niet eens degene te zijn die de uiteindelijke beslissing neemt.

Zo’n proces kan langdurig en politiek geladen zijn als het gaat om problemen waarvoor geen kant en klare oplossingen zijn, waarbij veel belanghebbenden zijn met strijdige belangen, en als de macht over verschillende partijen is verdeeld; in zo’n situatie kan het maanden of zelfs jaren duren. Beslissingen die een grote organisatorische of strategische uitwerking zullen hebben zal de uitkomst voor een groot deel afhangen van de beïnvloedingsvaardigheden en het doorzettingsvermogen van de individuele manager met een visie die alles initieerde.

Natuurlijk zijn niet alle beslissingen langdurig of ingrijpend. Operationele beslissingen, korte termijn doelen, werkverdeling, declaraties, salarisverhogingen en meer zijn problemen met een laag risico gehalte en beslissingen worden door de geëigende manager snel en duidelijk gemaakt. Vaak wordt zo’n beslissing alleen gemaakt of na het bevragen van een paar mensen en de tijd voor analyse en het zoeken naar oplossingen is meestal minimaal. Alhoewel deze beslissingen minder belang hebben vereisen ze wel de nodige operationele en technische kennis van de manager en de vaardigheid een goede balans te vinden tussen uitgebreide analyse en snelle besluitvaardige actie.

Planning is informeel en adaptief

Vaak gebeurt planning van activiteiten informeel en impliciet. Een gemiddelde agenda gaat zo’n 30 dagen vooruit en is dan redelijk gedetailleerd; op langere termijn echter zijn doelen en strategieën vaak vaag, incompleet en marginaal met elkaar verbonden. Agenda’s worden continue bijgewerkt en uitgebreidt.

Lange termijn strategieën worden vaak breed neergezet om de gelegenheid te kunnen nemen deze aan te passen aan de mogelijkheden en de uitkomsten van eerste stappen op een ingeslagen pad. Daarna word een strategie tegelijkertijd bijgewerkt en geïmplementeerd op een voorzichtige en incrementele manier dat zowel de noodzaak voor een breed draagvlak reflecteert alsmede het risico op een onomkeerbare ingrijpende verandering minimaliseert.

English summary ‘the Nature of Managerial work’
– The pace of work is hectic and unrelenting
– Content of work is varied and fragmented
– Many activities are reactive
– Interactions often involves peers and outsiders
– Many interactions involve oral communication
– Decision processes are disorderly and political
– Most planning is informal and adaptive

Referenties/references ‘The nature of Managerial Work’: Yukl (’08); Hales (86′); McCall, Morrison & Hannan (’78); Mintzberg (’73, ’76); Sayles (’79); McCall & Kaplan (’85); Kotter (’82, ’85); Kanter (’83); Neustadt (’60); Cohen & March (’74); Schweiger, Anderson & Locke (’85); Simon (’87); Jannis & Mann(’77); Mintzberg, Raisinghani & Theoret (’76)

May 4, 2008   No Comments

Theorie: Gevechtsleiding en leiderschap

Fog of warTijdens de organisatie van de afgelopen seminars liepen we regelmatig tegen kleine situaties en aanpassingen aan in het programma. Zaken die je niet berekent, maar die toch geëffend en opgelost moeten worden. Het omgaan hiermee noemt men ‘gevechtsleiding’.

De context van deze term is dat je in een gevecht, oftewel dat moment dat je van voorbereiding overgaat in uitvoering, onmogelijk alles kunt plannen. Dit geldt overigens zowel voor dingen die zich ter plekke voordoen (iemand is ziek, er is apparatuur niet, uit de tijd lopen terwijl er nog volgende sessies zijn) als dingen die je wél vantevoren ziet aankomen. Met name bij de tweede categorie zaken kun je ook vantevoren al rekening houden met het feit dat je het later, tijdens de uitvoering, gaat oplossen. Je laat het aankomen op de ‘gevechtsleiding’.

Om de zaken hierop te laten aankomen (met voorbedachten rade althans) heb je wel randvoorwaarden. Je hebt namelijk mensen nodig met een bepaalde taakvolwassenheid en ervaring om niet in paniek te raken, doortastend beslissingen te kunnen nemen en ook in nieuwe situaties toch de goede beslissing te nemen. Hoe taakvolwassener je groep is, hoe meer je af kunt laten hangen van de ‘gevechtsleiding’ en eventualiteiten of kleine onvolkomenheden niet hoeft voor te bereiden.

Het gevaar zit er, vanzelfsprekend, in dat je op bepaalde situaties gewoon niet voorbereid bent, die je met ‘gevechtsleiding’ niet kun oplossen. Daarom is het altijd goed om een aantal scenario’s in gedachten te houden en voor te bereiden, en verder op een gegeven moment te realiseren dat je niet meer kunt doen dan je al gedaan hebt in de voorbereiding; daarna gaat de trein op snelheid komen en kun je alleen nog maar bijsturen.

April 25, 2008   2 Comments

Een dag/week uit het leven van…

agenda.jpgHoe ziet dat er uit, zo’n dag of week van een manager? Dat is de vraag die me wel eens gesteld wordt en ik zal er nu eens wat over zeggen. Later zal ik de theorie er bij pakken, wat het ‘standaard’ werk van een manager inhoudt (ja, daar is een hele wetenschappelijke benadering voor) maar nu gewoon een dag en een week als voorbeeld. Een beetje ‘het nieuwe werken’ wel trouwens.

Vandaag, maandag, heb ik de kids naar school gebracht. Toen had ik nog even tijd voor snel een paar mail over het aankomende PHP seminar bekijken en beantwoorden en toen voor mijn eerste afspraak, over een medewerker, naar een klant in Amsterdam om 10:30. Eerst even voorbespreken natuurlijk met de relatiemanager dus rond 10:10 daar en omdat de A9 op mijn weg zat rond 9:30 vertrokken.

Omdat ik nu toch in Amsterdam was even ongeplanned langs een medewerker bij De Telefoongids gewipt om 12:00. Daar liep ik nog Nanja van On-Lime (met wie we het Leiderschaps seminar voor Sogeti organiseren) tegen het aantrekkelijke lijf, hoe klein is de wereld eigenlijk. Kort gesprek tot 12:30 met de medewerker en toen richting Apeldoorn. Maar eerst even bij de visboer een broodje gehaald en al rijdende in de auto opgegeten. Tegelijk een paar voicemailtje beantwoorden en de mail inkijken met mijn HP iPAQ Voice Messenger (net nieuw te leen, try-out van HP). Oh damn, vergeten auto-reply van afgelopen vrijdag uit te zetten maar ja, kom niet meer bij een Sogeti kantoor vandaag.

Om 14:00 een afspraak met R., werkzaam bij de Belastingdienst, om de beoordeling cq prestaties van een medewerker te bespreken. Positief verhaal, erg leuk. Daarna met de betreffende medewerker ook maar ongeplanned even bijgekletst en rond 15:00 daar klaar. Efficiente meetings, daar hou ik wel van.

Weer de auto in, bellen met Willem omdat we eigenlijk een overleg in Rotterdam zouden hebben maar ja, ik kon alleen vandaag nog deze week en de klant zou 2 weken op vakantie gaan dus dat moest toch nu. Even wat gefilosofeerd over cijfers, beschikbaarheid en besloten binnenkort maar weer eens een leuke meeting te organiseren voor de Java groep. Daarna vanaf de A1 een jarige medewerker gebeld.

Weinig file gelukkig, rond 16:30 was ik in Haarlem (de eerste 250 kilometer van de week gehad), even langs de kapper en de supermarkt. Bij de kapper meer mail lezen via die iPAQ, weer probleempje, de aanmeldingspagina voor het seminar van morgen doet het niet meer dus de last minutes moeten handmatig gedaan worden. Afstemmen maar met Mechteld van Ibuildings.

Thuis eten en dan snel naar Taekwondo en om 20.30 weer thuis. Mail doen, want ik moet de presentaties voor morgen nog verzamelen als backup op mijn laptop. Ook wat zaken die niet kunnen wachten voor medewerkers zoals declaraties en hotelreserveringen er doorheen jagen. Oh, en de autoreply van afgelopen vrijdag uitzetten en aanzetten voor dinsdag en woensdag en dit postje typen. Niet te laat naar bed maar en ik hoop dat de kids doorslapen.

Morgen wil ik om 10:00 in Vianen zijn voor het PHP Seminar, dat begint om 12:00 en ik verwacht er wel tot 21:30 te zijn, minstens! Dan vertrek ik naar Oisterwijk (eerst nog even wat grote Sogeti zuilen meenemen) omdat de AvT III: Leiderschap daar woensdag is en ik er om 7:30 toch wel aanwezig wil zijn. Dat wordt ook weer een lange dag, waarbij ik zowel als deelnemer en als facilitator aanwezig ben. Meestal zijn we wel tot 18:30 bezig en dan nog naar huis. Ben wel even stuk dan verwacht ik.

Donderdag heb ik gelukkig geen haast en dus tijd om een paar dagen mail weg te werken (ik gok op 75 mailtjes) dan moet ik alleen wel in Den Bosch zijn rond 11:30 voor een intervisie sessie met Sogeti unitmanagement. Daarna in Vianen een persoonlijk ontwikkelplan gesprek en dan op tijd thuis hoop ik. Vrijdagochtend spreek ik 4 medewerkers in Hoofddorp waaronder een die ondanks zijn coordinerende kwaliteiten liever meer in de techniek blijft; hoe gaan we daar nou weer mee om, want de klant wil hem niet kwijt en een vervanger vinden wordt niet makkelijk. Maar ja, hij wil daar al een tijdje weg. Dan direct door naar Rotterdam waar ik om 12:00 en 13:00 twee overleggen tot 15:00 heb.

En dan… weekeinde…

April 21, 2008   No Comments

AvT III: Leiderschap

chris-sogeti-kl.jpgNou, maanden van voorbereidingen (sinds december waren we er al mee bezig) zijn nu eindelijk tot wasdom gekomen, afgelopen donderdag in hotel Oud London in Zeist. Het derde seminar voor Sogeti management, dit keer met als onderwerp Leiderschap, is een feit.

Omdat we vroeg aanwezig moesten zijn voor de briefing en ik geen zin had om heel vroeg de auto in te gaan was ik de avond tevoren al in het hotel gearriveerd. Lekker om 7u opstaan dacht ik. De haan dacht er om 6:10 anders over. Suf beest. Naar KFC ermee.

Nou goed, ontbijt dus en daarna de briefing voor de ochtend. Om 8:30 sharp startte het programma met een Sergeant Majoor (gespeeld door een acteur) die de groep mee naar buiten nam voor een les directief leiderschap. De rest mocht een oefening doen zonder leiderschap, het leggen van een 8-knoop in een lang touw. Even later werd er gewisseld; al met al een leuke start van de dag die nu eens niet begon met anderhalf uur presentaties ‘consumeren’.

Verder was er een plenair deel waarna de groep diverse workshops kon doen. Ikzelf was moderator bij een Waarderend Interview sessie (Appreciative Inquiry) over Empowerment. Waarderend interviewen gaat er vanuit dat je een positief punt of moment uit iemands verleden of carriere pakt (in dit geval dus: wanneer voelde je je Empowered) en daar ga je dus op doorvragen. Dus niet op zoek gaan naar wat er negatief is/was, maar juist sterke punten opzoeken. Ik kon aanhaken bij de expertise van MdB van On-lime en eerst twee sessies meekijken; de andere twee sessies deed ik zelf als lead moderator. Over AI zal ik nog een keer wat posten.

Er was een strakke timing die we uiteindelijk nipt haalden. De lunch was inmiddels verkort tot 30 minuten en de pauzes tussendoor om van zaal te wisselen en koffie te nemen ingekort tot 5 minuten per break.  Om 18:00u gingen we aan het buffet, redelijk uitgeteld en uitgewrongen, maar zeker voldaan want de eerste reacties waren erg positief!

Volgende week een evaluatie en het programma fijnslijpen (en mogelijk bijslijpen) voor de andere twee sessies verderop in de maand.

April 3, 2008   No Comments

JIT Management

Just In Time ManagementDeze week viel het me weer op hoeveel ik eigenlijk op het laatste moment doe als het gaat om management zaken die ik op mijn to do lijst heb. Nou word er vaak gezegd dat het belangrijk is om je voor te bereiden en je zaken op orde hebben, maar is dat wel zo?

De dingen die ik vaak op het laatste moment doe zijn het voorbereiden van beoordelingen, het sturen van notulen of agenda,  een les of presentatie voorbereiden/afronden en ga zo maar door. Veel van de dingen doe ik dus net op tijd, oftewel Just In Time, vaak maximaal een dag vantevoren. Ook in de wereld van software is JIT Compilation gebruikelijk en vaak zelfs wenselijk.

De voordelen ervan zijn dat je geen werk teveel doet (mocht iets niet doorgaan), dat je altijd de laatste informatie voorhanden hebt (bij voorbereidingen), dat je de inhoud/argumenten nog goed in de vingers hebt (bij beoordeling of presentatie) enzovoorts.

Er kleven ook wat nadelen aan. Ten eerste kan er iets zodanig spoedeisends tussendoor komen dat je dus niet meer af kunt maken waar je aan bezig was. Daarnaast kun je zonder tijdige voorbereiding ook moeilijk een plaatsvervanger instrueren. En ook het halen van input van collegae doe je liever niet een uur vantevoren.

JIT management zal ik dan ook, zoals zoveel dingen in het leven, toepassen met mate. Maar nadenken over wanneer je iets JIT gaat doen en wanneer ROT (Ruim Op Tijd) kan je al helpen. Mij althans wel.

March 13, 2008   No Comments