Daarna pakten we elkaars punten en trokken een lijn daaruit om het belang dat wij zelf hechtten aan die punten aan te geven. En dan krijg je heel snel een matrix waarin je 4 kwadranten kunt onderkennen.

• Hoog – Hoog: het kwadrant met punten die je beide belangrijk vind en dus een hoofdmoot vormt van je aankomende strategie
• Hoog-Laag en Laag-Hoog: de twee kwadranten die de ene of de andere partij belangrijker vind, en waar je dus acties gaat definieren om elkaar te ondersteunen
• Laag-Laag: het kwadrant dat je beiden niet relevant vind en dus laat vallen.

Eigenlijk een aangepaste MoSCoW lijst maar dan met veel minder discussie en gedragen door beide partijen. En dat ziet er dan als volgt uit:

Als iemand een naam heeft voor hoe deze manier van een plan maken echt heet, hou ik me aanbevolen! Werkte erg goed namelijk.

PS: inhoudelijk kom ik nog wel een keer terug op deze strategie, maar later pas…

Bookmark It

Hide Sites

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

Het nadeel is dat managers de natuurlijke neiging hebben te reageren op elk zuchtje wind. Hun aandachtspan is door de overdaad aan activiteiten kort en, ondersteunt door een sterke mate van daadkracht, worden problemen, activiteiten en / of uitdagingen zo snel mogelijk opgelost. Ondanks het feit dat de kortste weg tussen twee punten een rechte lijn is, blijkt dit niet altijd te resulteren in de meest effectieve oplossing. Van punt naar punt naar punt (op tactisch niveau bekeken) kun je nog steeds op omslachtige wijze naar een eindbestemming (op strategisch niveau bekeken) komen, zoals in onderstaand voorbeeld is te zien:

Vandaar ook dat in de commandovoering binnen defensie op elk niveau continu afstemming plaats vindt met de onder-, naast- en bovenliggende niveaus (zie OTVOEM: denken voor doen), net zoals dat binnen het bedrijfsleven zou moeten gebeuren. Quinn’s leiders hebben een doel voor ogen en een strategie die hen helpt om daar te komen. Zij nemen met regelmaat afstand van de dagelijkse hectiek en kijken welke acties hen uiteindelijk dichter bij hun doel brengen. Zij bewegen niet continu mee en laten bewust een aantal brandjes branden als die geen direct gevaar opleveren voor het hogere doel dat zij nastreven. Het is nu eenmaal eenvoudiger om prioriteiten te stellen wanneer je deze kunt relateren aan één strategie dan wanneer alles belangrijk lijkt te zijn.

Wanneer tactische denkende managers leiding geven aan strategisch georiënteerde leiders gaat het vaak mis. Aangestuurde leiders vragen continu om een visie, strategie en kaders waarin zij zelfstandig kunnen handelen. In mijn werkomgeving hoor ik dergelijke personen vaak de vraag stellen “Wat is de opdracht die je me nu eigenlijk wilt geven?” of “Wat is belangrijker: A of B?” De grap (of misschien ook niet) is dat hoewel een strategisch leider op dat moment vaak een antwoord krijgt van een tactisch georiënteerde manager, dit na de eerstvolgende vergadering of belangrijke gebeurtenis al weer anders kan zijn. Een praktijkvoorbeeld: als net is gerapporteerd dat een achterstand in beoordelingen ontstaat, heeft dat de hoogste prioriteit, wanneer een dag later blijkt dat de ziektecijfers een verkeerd beeld geven moet alles wijken voor verzuimpreventie en wanneer opdrachten moeilijk kunnen worden ingevuld, domineert slechts één activiteit: werving. De strategisch georiënteerd leider wordt er helemaal gek van.

Andersom blijkt de onderlinge relatie verbazingwekkend goed te werken. De strategisch leider zet de algemene koers (en bijbehorende kaders uit), terwijl de tactische managers hun prioriteiten kunnen afstemmen aan de hand van de uitgezette koers.

Voor tactische georiënteerde managers die op de positie zitten om de globale koers uit te zetten is het goed om zichzelf te dwingen af en toe afstand te nemen van de dagelijkse operatie. Het inplannen van een hei(mid)dag of verplicht een ochtend gebruik te maken van een thuis / e-werk locatie en daarbij bewust alle vormen van communicatie af te sluiten, een vrijwel onmogelijke opgave voor een tactisch georiënteerde manager, zorgt ervoor dat je gedwongen wordt om vanaf een ander niveau naar je activiteiten te kijken. Hoewel je in het begin de natuurlijke neiging hebt om gefocust na te denken over de problemen van de vorige dag, merk je dat naar verloop van tijd als vanzelf de vraag ontstaat “Waar ben ik nou eigenlijk mee bezig?”. En met het beantwoorden van die vraag wordt een belangrijke stap gezet naar het effectiever sturen van de organisatie en de te ondernemen stappen voor het bereiken van het gezamenlijke doel.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Maar… het is af. Na een maand stevig werken en veel overleg voeren door de hele organisatie heen hebben we iets moois opgeleverd dat hopelijk door onze directie geaccepteerd wordt (en ondersteund.. en gedragen.. en gepromoot… etc).

Het is een verzameling memo’s geworden die in het kort onze de huidige stand van Open ICT, de toekomst van Open ICT, en de rol van Sogeti daarin weergeeft. En natuurlijk: hoe kunnen we er aan verdienen (we zijn wel een commercieel bedrijf). 3 Memo’s, samen 4 kantjes, meer niet.

Een document over de achtergrond en inleiding van Open Source en wat we nu al doen. Dan een ietwat abstract document over Visie (welke waarde creëren wij), Missie (hoe doen we dat) en Strategie (welke keuzes maken we). En uiteindelijk een document met hele concrete Diensten die we nu, ter plekke, aan kunnen bieden aan onze klanten.

Nu even een paar dagen rust en dan zie ik het zomaar aankomen dat er wordt gevraagd een aantal zaken nader uit te werken. Ik kijk er nu al naar uit. Daar ben ik nou eenmaal Expertisemanager Open Source voor (sinds 2 weken).

Dan komen er ook nog een paar klantseminars aan met Open Source (Open ICT) als hoofdonderwerp. Spannende tijden!

Bookmark It

Hide Sites

Deze week heb ik samen met Salsaparilla een deel van het programma doorgenomen en de komende weken zal de finetuning plaatsvinden.

Ik heb er zin in!

Bookmark It

Hide Sites

The book starts with chapters about general issues: what is strategy (including great military strategists such as Sun Tzu, Von Clausewitz and Jomini) and what is busines strategy. Then he explains the differences between strategy and tactics and goes into strategy planning, both military and corporate.

Each strategy has several critical factors (we usually know as KPI’s) and an entire chapter is devoted to that. More background then follows in a chapter about reconnaicance, intelligence and information (each company should have an intelligence department or official!) followed by a chapter about starting position and how to improve that before taking action.

The book is then finalised by chapters about tactics, the morale factor and leaderhip & organisation.

A large part of the book is aimed at corporate strategy and mainly a nice read, especially if you are interested in military applications. His writing style and obvious research make it very interesting even if you are not acting at enterprise level and there are several pieces of useful information and background throughout. Also, the applications of the abovementioned great strategical writers is useful to sharpen your own thoughts. For middle management the most applicable chapters were the ones about tactics, morale and leadership.

A nice feature of the book is the great number of cases (90 in total) of both military and company victories ánd defeats. Especially memorable is the case about the Pea-soup War.

All in all, an interesting and fun read, with several handy snippets of information and how-to’s to put to good use immediately. The use of OTVEM in every decision or project, the strategical principle of Jomini, the difference between the Anglo-American leadership style and the Prussian leadership, it’s all there.

ISBN: 90.254.1984.4

Bookmark It

Hide Sites