Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Theorie: macht en beïnvloeding

90321870-5AC5-4359-8E6C-FCE2763DB990.jpgMacht heeft een nare bijklank, hoe je ook went of keert. In het artikel Theorie: invloed, macht & acceptatie van authoriteit stipten we kort een aantal definities van macht aan. In dit artikel wil ik wat dieper ingaan tussen de nauwer relatie van macht en beïnvloeding.

In de kern betekent macht over anderen houdt in dat de machthebber hen kan opdragen of dwingen om zijn wensen uit te voeren. Of subtieler en vriendelijker gezegd: macht gaat in op de capaciteit van één partij (de opdrachtgever) om een andere partij (het doelwit) te beïnvloeden. In deze definitie kan zowel de opdrachtgever als het doelwit één of meer personen zijn en zijn er meerdere vormen van macht of stijlen. Yukl, professor aan de Berkeley Universiteit van Californië en goeroe op het gebied van leiderschap, macht en invloed, definieert macht als volgt: de absolute capaciteit van een individuele opdrachtgever om het gedrag of de houding van één of meer aangewezen doelpersonen te beïnvloeden op een specifiek moment in de tijd.
[Read more →]

August 28, 2009   6 Comments

Quinn 6: studie versus ervaring

images-7.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze laatste post over de leiderschapscriteria van Quinn gaan we nader in op het zesde criterium: een manager kan zijn vaardigheden op school leren, terwijl de vaardigheden van een ware leider voortkomen uit levenservaring en wijsheid.

Een simpele Google zoekopdracht voor ‘leiderschapstraining’ geeft binnen 0,13 seconden maar liefst 7.580 verwijzingen. En dan hebben we alleen nog maar in het Nederlands gezocht. Er zijn honderden trainingen die ingaan op harde en zachte aspecten van leiding geven, de kunst van het managen, de gave van inspiratie of het keihard voeren van onderhandelingen dan wel het verbeteren van teamresultaten. De vraag is welk nut al die trainingen nu eigenlijk hebben voor de leider en de manager…

[Read more →]

August 7, 2009   No Comments

Quinn 5: tactisch versus strategisch

images-6.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het vijfde criterium: een manager is hyperactief en denkt taktisch, terwijl een ware leider een doel voor ogen hebben en een strategie om er te komen.

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

[Read more →]

July 31, 2009   No Comments

Quinn 4: controlefreaks versus empowerment

images-5.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het vierde criterium: een manager is een controlefreak, terwijl een ware leider de controle durft op te geven.

In het artikel Feature E-leiderschap van Ben Tiggelaar wordt een bizar voorbeeld van één van de ondervraagden geschetst: “Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dat voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?”. Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben.”

[Read more →]

July 24, 2009   No Comments

Quinn 3: (on)kwetsbaarheid

images-4.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het derde criterium: een manager wil onkwetsbaar lijken, terwijl een ware leider zijn zwakke punten durft te tonen.

Hoewel Hollywood juist het tegenovergestelde lijkt te suggereren, zoals de fameuze uitspraak in de film U-571 : ”You’re the skipper now. And the skipper always knows what to do whether he does or not.”, is het juist de ware leider die zijn zwakken punten durft te tonen. Net als alle andere mensen heeft ook hij zijn zwakke en sterke kanten, kent hij gevoelens van angst en onzekerheid. Wie de integriteit bezit af en toe (dus met mate) de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig. En die geloofwaardigheid is juist de essentie waar het hier om draait.

[Read more →]

June 28, 2009   No Comments

Quinn 2: starheid versus flexibiliteit

images-3.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het tweede criterium: een manager is blind voor zijn of haar eigen starheid, terwijl een ware leider het voorbeeld geven door zelf te veranderen.

Een afdelingsmanager zei ooit eens tegen mij “Ja maar, zo doen we het al jaren. Hoewel het logisch klinkt wat je net hebt vertelt, zie ik geen enkele reden om het nu opeens anders te gaan doen”. Hij sloot af met de magische woorden “Never change a winning formula”. Toen ik drie jaar later, in een andere rol en voor een andere gelegenheid, dezelfde manager mocht spreken, vernam ik dat de afdeling inmiddels was opgeheven. Kennelijk was er nog een andere winning formula, bedacht ik mij toen ik aan het eind van de sessie afscheid van hem nam. Toegegeven, of de situatie anders was geweest als hij verandering wel had omarmt, is achteraf nooit meer te zeggen, maar ik vind het een mooi voorbeeld van de starheid waarmee sommige mensen hun activiteiten uitvoeren. [Read more →]

June 22, 2009   No Comments

Quinn 1: organisator versus inspirator

images-2.jpegRobert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. In deze post gaan we nader in op het eerste criterium: een manager is een organisator en controleur, terwijl een ware leider bekend staat als inspirator en motivator.

Vrijwel elk managementboek gaat in op de onderscheidende kwaliteiten waarbij inspiratie en motivatie van mensen steevast in de top vijf voorkomen. Als je in Amerika voor de boekenplan met managementliteratuur staat vraag je jezelf al snel af of ze het hebben over Quinn’s managers of Quinn’s leiders; het ene na het andere boek prijst zichzelf aan met ‘become successful’, ‘lead by example: you can do it too’ and ‘inspire people’. De hedendaagse moderne manager toont ware leiderschap die sterk naar voren komt in charismatische leiders als Steve Jobs, Larry Ellison en Mahatma Gandhi. Maar wat kenmerkt dan deze charismatische leiders die inspiratie en motivatie zo hoog in het vaandel hebben staan. [Read more →]

June 9, 2009   No Comments

Quinn’s criteria voor leiderschap

images-1.jpegIn de blogpost Theorie: typische patronen in het werk van managers van Christiaan heeft hij een uitgebreidere wetenschappelijke benadering gegeven van het werk van de manager. In dit artikel wil ik niet het werk centraal stellen, maar juist nader ingaan op de persoon als manager dan wel leider. Hiervoor heb ik de criteria van Robert E. Quinn weer eens uit de kast gehaald.Robert E. Quinn begeleidt al jaren diverse topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden. Hij is verbonden aan de Graduate School of Business van de University of Michigan en heeft vele managementboeken op zijn naam staan. Zijn model van concurrerende waarden heeft zijn nut bewezen in een verscheidenheid van ondernemingen overal ter wereld, waaronder enkele Nederlandse multinationals. Hoewel hij de functie van manager recht tegenover de functie van leider zet, en daarmee – in mijn ogen – de kwaliteit van de manager tekort doet, willen we in deze serie van zes posts elke keer één criteria nader bekijken. [Read more →]

June 9, 2009   No Comments

Theorie: geven en ontvangen van kritiek en feedback – part deux.

FeedbackIk heb al eens kort een topic over feedback geven (en ontvangen) gedaan en dat blijkt één van de meest populaire onderwerpen op deze blog te zijn. Tijd dus om het geheel wat uit te breiden van individu naar een rol als leidinggevende/docent/manager. 

Het op een juiste wijze geven en ontvangen van feedback vergt een bepaalde kennis, attitude en gedrag. De term ‘kritiek’ wordt overigens eerder als negatief ervaren dan de term ‘feedback’.

Er kunnen zich verschillende situaties voordoen, waarbij je als manager wilt ingrijpen en feedback wilt geven aan de persoon tegenover je (of een groep/klas/etc).

Rule Zero:
Geef feedback alleen met de beste intenties en ga er vanuit dat feedback vanuit de beste intenties wordt gegeven.

Wat is kritiek en wat is feedback
Kritiek is een uiting waarbij iemand aangeeft wat hij vervelend vindt aan de ander en wat zijn beleving daarbij is. Feedback is iets dat je de ander wilt meegeven met het doel om tot verbetering te komen. De wijze waarop kritiek dan wel feedback gegeven wordt, bepaalt of de kritiek dan wel feedback ook overkomt.

Afhankelijk van het woordenboek, is er wel of geen verschil tussen beide. Kritiek maakt bijna inherent onderdeel uit van feedback. Feedback is het geven van zowel positieve punten (complimenten) als negatieve (kritiek).

Achter feedback zit overigens vaak een vraag. ‘Waarom doe je het op deze of deze manier en niet zoals het je geleerd is’ bijvoorbeeld. Probeer bij het geven van feedback dan eerst de vraag bij jezelf naar boven te halen en daarna te stellen aan degene tegenover je.

Feedback geven
Als je ontevredenheid voelt over het gedrag van iemand, maak het dan eerst concreet voor jezelf :”wat vind ik hieraan vervelend en hoe zou ik het eigenlijk anders willen hebben?” Het is een valkuil om dit over te slaan, om je niet af te vragen wat je anders wilt hebben. Feedback geven zonder dat daar een vraag tot verandering aan ten grondslag ligt, kan al heel snel over komen als “zeuren om het zeuren”; dit kan dan (terecht) een stekelige reactie oproepen.

Kies een goed moment om je kritiek (of vraag) te uiten. Wacht niet te lang, maar geef het direct of direct na de gedraging waar je feedback op wilt geven. Uit je kritiek en je vraag duidelijk en concreet. Maak ook de reactie die het oproept concreet (boos, teleurgesteld etc). Haal geen oude koeien uit de sloot, maar houd je aan dat ene kritiekpunt. Praat vooral ook in de ik-vorm (en zeg niet ‘de meesten…’ of ‘wij…’ tenzij je een inventarisatie hebt gemaakt van de groep namens wie je meent te spreken). Luister naar de reactie van de ander. Als de ander in de verdediging schiet of hij haalt er een nieuw onderwerp bij, geef dan opnieuw aan waarover je kritiekpunt gaat. Verander niet van onderwerp. Vraag desnoods de ander in eigen woorden te herhalen wat jij hem wilt duidelijk maken.

In een opsomming:

  • geef feedback één op één
  • stel vragen ter verduidelijking
  • kom niet bedreigend over en probeer sterke emotie te vermijden
  • houdt je opmerkingen gebalanceerd en bondig
  • beschrijf de situatie en het effect dat het op jou persoonlijk had en betrek anderen zo min mogelijk
  • focus op het probleem, niet op de persoon
  • hou het bij één kritiekpunt en begin niet een hele lijst op te sommen
  • geef de feedback zo snel mogelijk na het gebeuren
  • vermijdt stemmingmakende woorden zoals altijd, nooit, slechtste
  • feedback mag ook positiefzijn en hoeft niet altijd kritiek te zijn

Kritiek ontvangen
Kritiek is geen aanval op de persoon, maar een kanttekening bij een bepaald gedrag (of het uitblijven van gedrag). Toch wordt kritiek vaak als een aanval op de persoon ervaren: “jij vindt mij als persoon dus niet goed”. Maak, bij het ontvangen van feedback, je houding open en geïnteresseerd: Luister en kijk goed naar de ander en laat horen en zien dat je luistert. Vergeet niet door te vragen tot het duidelijk is wat de ander precies bedoelt. Reageer niet meteen: schep eerst helderheid. “Als ik het goed begrijp dan…”. Ga niet in discussie, verdediging of tegenaanval, zeker niet direct. Neem het tot je, denk er over na en kom er eventueel later nog een keer op terug; geef dan aan wat je met de vraag/opmerking van de ander gaat doen. Of ga onderhandelen over een tussenvorm die voor beiden acceptabel is.Puntsgewijs dus:

  • sta open voor feedback
  • luister oprecht naar de opmerkingen
  • maak oogcontact en probeer een open lichaamshouding aan te nemen
  • vat samen om te achterhalen of de kern goed bij je is aangekomen
  • beschouw kritiek/feedback als een weg om iets te verbeteren, niet als een persoonlijke aanval
  • voel je niet genoodzaakt om je te verdedigen
  • probeer de vraag/onduidelijkheid áchter de feedback/kritiek te achterhalen

Valkuilen bij het krijgen van feedback
Mensen zullen op verschillende manieren reageren op het krijgen van feedback. De onderstaande manieren zijn standaard valkuilen:
Vechten: je verzetten tegen de kritiek “jij/hij doet dat ook!”, “let op jezelf” het is een vorm van een tegenaanval.
Vluchten: het krijgen van kritiek roept een reactie op om meteen met verontschuldigingen te beginnen.
Vermijden: deze reactie is bedoeld om het krijgen van kritiek en feedback vóór te zijn. Tijdens de presentatie, of eigen evaluatie, dekt de cursist zich al in door zelf kritiek te geven op de eigen presentatie.
Verstarren/Bevriezen: volledig dichtslaan, onkunde om te reageren.

Hoe kun je deze reacties doorbreken?
De meeste van deze reacties zijn een gevolg van impulsief handelen: er is een stimulus en daarop volgt vaak meteen een reactie. Vaak weet de cursist nog niet precies wat het punt van kritiek is en toch reageert hij/zij er op. Als de cursist te snel reageert, dan vervalt hij/zij in gedachtenlezen en het invullen wat die ander zal bedoelen. Achter feedback schuilt eigenlijk een vraag van een ander. Als die vraag duidelijk is geworden, kun je beslissen wat je ermee zult doen (naast je neerleggen, iets van leren, zoeken van een tussenweg etc).

Verduidelijk indien nodig wat feedback in feite is en hoe feedback het best gegeven en ontvangen kan worden. Een manager zelf moet goed weten wat feedback is en hoe het gegeven en ontvangen zou moeten worden. Dat geldt niet alleen voor zijn/haar eigen gedrag richting de groep, maar ook om het gedrag van cursisten richting anderen te herkennen.

En mocht dit nog niet helpen…?
Als mensen in een emotie schieten (ontkenning, woede, teleurstelling) is redeneren soms een onmogelijke opgave. Geef de mensen dan even tijd. Dan doorlopen ze in kortere of langere tijd de fasen van teleurstelling en leren daar mee omgaan; vraag of je er dan later een keer op terug mag komen.  

January 22, 2009   1 Comment

Het manager-dilemma

jobrotation.gifIk heb het al meerdere malen gehad over jobrotation en bedacht hoe ik daar zelf tegenover zou staan. Wat zou er het voordeel van zijn en wat het nadeel. Zou ik het zelf willen of, als ik aan de sturende kant zou zitten, hoe zou ik er over beslissen. Eén van de dilemma’s die dan spelen is: in wat voor omgeving kom ik terecht? Wat is daar mijn meerwaarde? Of, vanuit de sturende kant, hoe bepaal ik wie er een constructieve en vernieuwende bijdrage kan leveren. En, nog meer gepolariseerd: kies ik voor een interne manager of voor een externe?

Een interne manager op een andere  plek neerzetten (of een interne professional promoveren) heeft een boel voordelen. Je weet wat je aan iemand hebt voornamelijk en het is iemand die waarschijnlijk makkelijker dingen gedaan krijgt door zijn interne netwerk. Je kent zijn capaciteiten en die persoon heeft vanuit zijn praktijk waarschijnlijk ook wel een mening over wat er wel werkt en vooral ook wat er niet werkt en dus anders kan. In het kort, dezelfde redenen die je aanvoert om een manager eerst in de praktijk de werkvloer te laten voelen.

Een externe manager heeft als enorm voordeel dat hij níet de oogkleppen van de gemiddelde interne manager opheeft, praktijkervaring (best practices) meeneemt vanuit een ander bedrijf en een nieuwe dan wel frisse wind kan laten waaien. Kortom, een externe manager heeft veel voordelen die je in een gemiddelde interim manager ook zou zien.  

Die twee combineren is bijna onmogelijk, het is het één of het ander. Kennis en ervaring, intern netwerk en weten wat je aan iemand hebt. Of die frisse blik, een extern netwerk, best practices van andere bedrijven. Daarbij kies je bij interne managers voor potentie, bij externe managers voor bewezen ervaring. 

Waarschijnlijk kies je bij een goed lopend bedrijf eerder voor de interne managers (met als risico dat je decantent, navelstaarderig en  uniform wordt) en kies je bij een verandertraject/crisis voor een externe manager. Iets minder gepolariseerd zou je er voor kunnen kiezen om een manager van de ene divisie/afdeling naar de andere te kunnen brengen waarbij je dan hoopt dat je de voordelen van beide typen hebt en minder de nadelen. Maar uiteindelijk speelt op dat micro-niveau hetzelfde dilemma. Het manager-dilemma.

Ik ben er nog niet uit wat nou het beste is in welke situatie.

November 20, 2008   No Comments