In de kern betekent macht over anderen houdt in dat de machthebber hen kan opdragen of dwingen om zijn wensen uit te voeren. Of subtieler en vriendelijker gezegd: macht gaat in op de capaciteit van één partij (de opdrachtgever) om een andere partij (het doelwit) te beïnvloeden. In deze definitie kan zowel de opdrachtgever als het doelwit één of meer personen zijn en zijn er meerdere vormen van macht of stijlen. Yukl, professor aan de Berkeley Universiteit van Californië en goeroe op het gebied van leiderschap, macht en invloed, definieert macht als volgt: de absolute capaciteit van een individuele opdrachtgever om het gedrag of de houding van één of meer aangewezen doelpersonen te beïnvloeden op een specifiek moment in de tijd.

Nauw gerelateerd aan macht ligt het speelveld van autoriteit. Autoriteit betreft de rechten, voorrechten, verplichtingen en plichten die gepaard gaan met specifieke posities in een organisatie of sociaal systeem. De autoriteit van een leider of manager bevat over het algemeen het recht om specifieke type beslissingen voor de organisatie te maken. Een leider met directe autoriteit over een doelpersoon heeft het recht om verzoeken die consistent zijn met zijn autoriteit uit te vaardigen. Autoriteit zorgt daarmee voor legitimiteit als het gaat om het uitoefenen van macht over anderen.

Wanneer macht, en laten we in dit kader uitgaan van positieve intenties, wordt uitgeoefend en de uitoefenende partij ook inderdaad de autoriteit heeft om macht te gebruiken, dan kan dat resulteren in een aantal uitkomsten. Op hoger abstractieniveau kunnen de volgende uitkomsten het resultaat vormen van een beïnvloedingspogingen:

• Instemming, oftewel de persoon gaat intern akkoord met het verzoek en levert veel energie om het verzoek uit te voeren.
• Naleving, oftewel de persoon is gewillig om te doen van je vraagt, maar is apathisch in plaats van enthousiast over het verzoek en doet weinig moeite om het gevraagde uit te voeren.
• Weerstand, oftewel de persoon staat afwijzend in plaats van onverschillig tegenover het verzoek, en kan op de volgende manieren zijn weerstand laten blijken:
  • weigeren om het verzoek uit te voeren
  • excuses maken waarom het verzoek niet uitgevoerd kan worden
  • de opdrachtgever overtuigen om het verzoek in te trekken of te wijzigen
  • hogere autoriteiten vragen het verzoek af te wijzen

  \

  • het vertragen van de actie in de hoop dat de opdrachtgever het verzoek vergeet
  • voordoen zich erbij neer te leggen, maar ondertussen de uitvoering saboteren

Naast het effect van de uitoefening van macht zijn er een aantal vormen waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben. Allereerst wordt gesproken van instrumentele naleving wanneer je simpel een tastbare beloning belooft of straf laat voorkomen wanneer een persoon de gevraagde actie uitvoert, al is het met de minst mogelijke hoeveelheid energie. Deze vorm is het eenvoudigst te bereiken en vormt het fundament van de hedendaagse maatschappij. In de opvoeding van kinderen wordt het principe van het belonen / straffen vaak consequent doorgevoerd tot het moment waarop de telg het ouderlijke huis verlaat.

Met meer moeite en inspanning kun je het niveau bereiken waarbij internalisatie plaats vindt, al worden hiervoor al meer (inspirerende) leiderschapsvaardigheden dan managementvaardigheden voor gevraagd. Door internalisatie committeert een persoon zich aan jouw verzoek omdat het uitvoeren van dit verzoek een intrinsieke toegevoegde waarde heeft voor zijn of haar normen en waarden. Het commitment vindt plaats onafhankelijk van enige tastbare beloning en onafhankelijk van de loyaliteit richting jou als opdrachtgever. Met andere woorden, hij of zij vindt het zelf belangrijk dat de opdracht wordt uitgevoerd, en zou het verzoek ook honoreren wanneer er geen sprake was van een hiërarchische machtsverhouding.

De derde vorm waarin macht en beïnvloeding hun werking hebben is die van persoonsgebonden identificatie. Hierin wordt niet alleen voldaan aan verzoeken vanuit jou als opdrachtgever, maar – en dit is essentieel punt om bewust van te zijn – ook jouw gedrag en houding ten doel jou gunstig te stemmen. Een gelijkwaardige vorm van het ‘spiegelen’ in de non-verbale communicatie, met als bijeffect dat het zelfrespect van de persoon verder kan stijgen. Hij of zij wordt in staat gesteld om als gelijkwaardige een bepaalde mate van verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken.

Eerder spraken we al over autoriteit en macht, waarbij het verschil tussen autoriteit en macht het feit is dat autoriteit gelegitimeerd is. Veel mensen brengen macht in relatie met de mate van directe beïnvloeding die iemand heeft gekregen door de positie die hij of zij bekleedt. Maar er bestaan vele vormen en bronnen van macht, zoals in het volgende overzicht duidelijk wordt:

• Beloning, een positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een beloning te verkrijgen die jij controleert. Voorbeelden hiervan is de controle over wie wanneer wordt gepromoveerd, wie welke salarisverhoging krijgt maar ook directe beloningen als een snoepje wanneer een kind een klusje voor je heeft uitgevoerd.
• Straffen , een eveneens positiegebonden machtsbron waardoor personen jouw opdrachten uitvoeren om een straf te voorkomen die jij kan toekennen. Voorbeelden hiervan zijn de disciplinaire maatregelen wanneer je binnen defensie een bevel niet opvolgt, of bijvoorbeeld sancties als ontslag of overplaatsing wanneer je de opgedragen taken niet conform verwachting uitvoert.
• Legitimiteit, ook een positiegebonden machtsbron waar personen jouw opdrachten simpelweg uitvoeren of naleven omdat hij of zij gelooft dat jij het recht hebt het verzoek te doen en de persoon de verplichting heeft dit verzoek na te leven. Deze machtsbron zien we het meest naar voren komen in een zakelijke context en ligt aan het fundament van vele zakelijke relaties.
• Kennis, een persoonsgebonden machtsbron waar vaak aan wordt gerefereerd in de vorm van “kennis is macht”. Deze machtsbron zorgt ervoor dat personen jouw opdrachten uitvoeren om hij of zij geloven dat jij als opdrachtgever kennis hebt over de beste manier om iets te doen. Met name in wetenschappelijke omgevingen is dit de meest gebruikte en daarmee essentiële machtsbron. De keerzijde van deze machtsbron wordt vaak zichtbaar bij personen die weigeren hun kennis te delen om daarmee invloed binnen de organisatie op te geven.
• Status, eveneens een persoonsgebonden machtsbron. Op basis van deze machtsbron voeren personen de opdracht uit omdat personen jou bewonderen of zich met jouw identificeren en daarmee indirect hopen op het verkrijgen van jouw goedkeuring. Status is een complexe machtsbron om te verkrijgen en vergt nog meer inspanning om ook te houden, maar is een uitermate krachtige machtsbron.
• Invloed is een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever macht verkrijgt uit het feit dat je een uitgebreid en actief netwerk beheerst essentiële externe informatiestromen beheerst. Door het interpreteren en al dan niet beschikbaar maken van deze informatie voor hun omgeving kan hun perceptie en houding indirect worden beïnvloed. Propaganda is een sterk voorbeeld van de werking van deze machtsbron.
• Omgeving is ook een indirecte positiegebonden machtsbron, waarbij jij als opdrachtgever de controle hebt over de fysieke omgeving, de technologie en de organisatie van het werk waarmee het mogelijkheid is om indirect invloed over andere mensen uit te oefenen. Gedrag wordt voor een deel bepaald door perceptie van kansen en bedreigingen, en gedrag kan dus beïnvloed worden door de situatie anders te arrangeren. Vormen hiervan zijn situational engineering, ecological engineering of cultural engineering.

Dus ondanks de nare bijsmaak die veel mensen krijgen bij het horen van macht en beïnvloeding, is het feitelijk één van de belangrijke eigenschappen waarop onze huidige maatschappij is gebaseerd en werkt.

Bookmark It

Hide Sites

Een simpele Google zoekopdracht voor ‘leiderschapstraining’ geeft binnen 0,13 seconden maar liefst 7.580 verwijzingen. En dan hebben we alleen nog maar in het Nederlands gezocht. Er zijn honderden trainingen die ingaan op harde en zachte aspecten van leiding geven, de kunst van het managen, de gave van inspiratie of het keihard voeren van onderhandelingen dan wel het verbeteren van teamresultaten. De vraag is welk nut al die trainingen nu eigenlijk hebben voor de leider en de manager…

Vele jaren lang woedt er een stevige discussie of leiderschap nu wel of niet te leren valt. En als het niet leiderschap op zich is, of dan wel de daaraan gekoppelde leiderschapsvaardigheden te leren zijn. Of wordt hier het verschil tussen de manager en de leider pijnlijk zichtbaar. Quinn is hier in zijn theorie heel stellig over. Een manager kan zijn vaardigheden gewoon op school leren, zowel in theoretische als praktische vorm. Maar daarmee is hij bij lange na nog geen leider (zoals wel duidelijk mogen zijn als de zes criteria voor leiderschap door Quinn op een rijtje worden gezet). Quinn stelt dat leiderschap voortkomt uit levenservaring en wijsheid. De kern van leiderschap bevindt zich dus al in de persoon zelf, en door middel van ervaring wordt deze unieke bron verder geschapen en gepolijst.

Leiderschap zoals die uiteindelijk bij personen waar te nemen is valt dus uiteen in een viertal gebieden:

• de bron oftewel leiderschap die zich reeds in de persoon bevindt
• de levenservaring waarmee de bron wordt geslepen en verder geperfectioneerd
• de leiderschapsvaardigheden zoals motiveren, inspireren, coachen en presenteren
• de managementvaardigheden zoals planning, teamsamenstelling en work breakdowns

Hiermee valt ook de eerder gestelde vraag te beantwoorden of leiderschap aan valt te leren. In positieve zin kun je van onder naar boven mensen inderdaad trainen op het gebied van managementvaardigheden, zodat zij in staat zijn als manager werkzaamheden uit te voeren. Aan de hand van verschillende managementstijlen kun je personen een heel eind richting het gebied van leiderschap trainen. Door jaren ervaring (die – zeker als traditioneel manager – ook beperkend kan zijn) ben je in staat je management- en leiderschapsvaardigheden op natuurlijke wijze te combineren waardoor je op zich goed in staat kunt en zult zijn om als leider te acteren, al is het misschien niet je natuurlijke wijze van handelen.

Echter, in negatieve zin, is ware leiderschap (en zeker op de manier waarop Quinn dat bedoelt) niet aan te leren, behalve wanneer je als persoon reeds over natuurlijk leiderschap beschikt en wanneer je door je omgeving in staat wordt gesteld deze bron verder te slijpen en perfectioneren. In dat geval (in de eerder genoemde opsomming van boven naar beneden lezend) gebruik je vooral de leiderschaps- en managementvaardigheden om jouw natuurlijke vorm van leiderschap vooral fijn te slijpen.

Als voorbeeld werd bij ons eens een vergadering belegt tijdens de oprichting van een nieuwe divisie. De directeur, beschikkend over jarenlange ervaring in het aansturen van divisies in ons bedrijf én een reputatie als traditioneel manager, gaf in zijn introductie toe dat hij inderdaad bekend stond als iemand die strak stuurde en meer op traditionele wijze met zijn mensen werkte. Maar, zo vertelde hij, inmiddels had hij het situationeel leiderschap helemaal onder de knie en was hij met hart en ziel overtuigd dat dit een stijl was die hem beter paste en zijn medewerkers de ruimte gaf die zij nodig hadden om optimaal zich te kunnen ontplooien. Helaas merkte een ieder dat de daarop volgende tien minuten gevuld werden met woorden als “jullie moeten”, “ik heb bedacht”, “mijn plan” en “heb ik besloten”.

Quinn sluit dit aspect af met de stelling dat, naast het feit dat leiderschap niet op school te leren is, de meeste scholen sowieso uniformiteit in de hand werken. Terwijl, zoals we eerder hebben gezien, de ware leider van Quinn juist out-of-the-box denkt en niet standaard meegaat in het grotere collectief. Maar het draait niet enkel rond conformisme of creativiteit, integendeel, een goed leider moet deze twee tegenstellingen kunnen verzoenen. En keren we uiteindelijk toch weer terug op de balans die gedurende deze reeks van artikelen steeds weer naar voren is gekomen.

Bookmark It

Hide Sites

Een manager heeft een onuitputtelijke bron van energie om alle ‘balletjes in de lucht te houden’ en alle ‘brandjes te blussen’. We hebben als oefening wel eens een lijstje opgesteld van alle acties en activiteiten waar een gemiddelde manager zich om bekommert, maar kwamen bij het derde of vierde A4-tje meestal tot de conclusie dat we ons maar moesten focussen op de belangrijkste activiteiten om niet in een brei van alle werkzaamheden te verzanden. In de lijst van meest relevante persoonskenmerken van effectieve leiders en managers komt dan ook vaak een variant voor van ‘hoog energieniveau’ of ‘goede stress tolerantie’. Of zoals de literatuur omschrijft: “Effectieve managers hebben een hoog energieniveau, goed fysieke uithoudingsvermogen en zijn stress tolerant. Ook fysieke vitaliteit en emotionele veerkracht zijn belangrijk gevonden.”

Het nadeel is dat managers de natuurlijke neiging hebben te reageren op elk zuchtje wind. Hun aandachtspan is door de overdaad aan activiteiten kort en, ondersteunt door een sterke mate van daadkracht, worden problemen, activiteiten en / of uitdagingen zo snel mogelijk opgelost. Ondanks het feit dat de kortste weg tussen twee punten een rechte lijn is, blijkt dit niet altijd te resulteren in de meest effectieve oplossing. Van punt naar punt naar punt (op tactisch niveau bekeken) kun je nog steeds op omslachtige wijze naar een eindbestemming (op strategisch niveau bekeken) komen, zoals in onderstaand voorbeeld is te zien:

Vandaar ook dat in de commandovoering binnen defensie op elk niveau continu afstemming plaats vindt met de onder-, naast- en bovenliggende niveaus (zie OTVOEM: denken voor doen), net zoals dat binnen het bedrijfsleven zou moeten gebeuren. Quinn’s leiders hebben een doel voor ogen en een strategie die hen helpt om daar te komen. Zij nemen met regelmaat afstand van de dagelijkse hectiek en kijken welke acties hen uiteindelijk dichter bij hun doel brengen. Zij bewegen niet continu mee en laten bewust een aantal brandjes branden als die geen direct gevaar opleveren voor het hogere doel dat zij nastreven. Het is nu eenmaal eenvoudiger om prioriteiten te stellen wanneer je deze kunt relateren aan één strategie dan wanneer alles belangrijk lijkt te zijn.

Wanneer tactische denkende managers leiding geven aan strategisch georiënteerde leiders gaat het vaak mis. Aangestuurde leiders vragen continu om een visie, strategie en kaders waarin zij zelfstandig kunnen handelen. In mijn werkomgeving hoor ik dergelijke personen vaak de vraag stellen “Wat is de opdracht die je me nu eigenlijk wilt geven?” of “Wat is belangrijker: A of B?” De grap (of misschien ook niet) is dat hoewel een strategisch leider op dat moment vaak een antwoord krijgt van een tactisch georiënteerde manager, dit na de eerstvolgende vergadering of belangrijke gebeurtenis al weer anders kan zijn. Een praktijkvoorbeeld: als net is gerapporteerd dat een achterstand in beoordelingen ontstaat, heeft dat de hoogste prioriteit, wanneer een dag later blijkt dat de ziektecijfers een verkeerd beeld geven moet alles wijken voor verzuimpreventie en wanneer opdrachten moeilijk kunnen worden ingevuld, domineert slechts één activiteit: werving. De strategisch georiënteerd leider wordt er helemaal gek van.

Andersom blijkt de onderlinge relatie verbazingwekkend goed te werken. De strategisch leider zet de algemene koers (en bijbehorende kaders uit), terwijl de tactische managers hun prioriteiten kunnen afstemmen aan de hand van de uitgezette koers.

Voor tactische georiënteerde managers die op de positie zitten om de globale koers uit te zetten is het goed om zichzelf te dwingen af en toe afstand te nemen van de dagelijkse operatie. Het inplannen van een hei(mid)dag of verplicht een ochtend gebruik te maken van een thuis / e-werk locatie en daarbij bewust alle vormen van communicatie af te sluiten, een vrijwel onmogelijke opgave voor een tactisch georiënteerde manager, zorgt ervoor dat je gedwongen wordt om vanaf een ander niveau naar je activiteiten te kijken. Hoewel je in het begin de natuurlijke neiging hebt om gefocust na te denken over de problemen van de vorige dag, merk je dat naar verloop van tijd als vanzelf de vraag ontstaat “Waar ben ik nou eigenlijk mee bezig?”. En met het beantwoorden van die vraag wordt een belangrijke stap gezet naar het effectiever sturen van de organisatie en de te ondernemen stappen voor het bereiken van het gezamenlijke doel.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

In het artikel Feature E-leiderschap van Ben Tiggelaar wordt een bizar voorbeeld van één van de ondervraagden geschetst: “Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dat voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?”. Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben.”

Nauw gerelateerd aan de in ‘Quinn 1: organisator versus inspirator’ beschreven organisator en controleur versus inspirator en motivator ligt het speelveld van controle versus empowerment. Mensen veranderen niet omdat je hen vertelt dat het belangrijk is of omdat je dreigt; een manager die echt iets wil zien veranderen, moet de controle kunnen opgeven. Alleen op die wijze kunnen medewerkers zich echt betrokken en vooral verantwoordelijk voelen. En die verantwoordelijkheid is weer één van de belangrijkste criteria om uiteindelijk ook accountable (een goed Nederlands woord heb ik nog niet kunnen vinden) te kunnen zijn. Een cirkelredenering die zich zowel in positieve als negatieve zin kan ontwikkelen, met delegeren en empowerment als schakelaar voor de ontwikkelingsrichting.

De term ‘delegeren’ of ‘delegatie’ wordt algemeen gebruikt om verschillende vormen en graden van machtsdeling met ondergeschikten aan te geven. Belangrijke aspecten van delegatie bevatten de variatie en orde van verantwoordelijkheden, de hoeveelheid discretie, de mate van keuzevrijheid, de autoriteit om acties uit te voeren en besluiten te implementeren zonder voorafgaande toestemming en de frequentie en vorm van rapportagevereisten.

‘Delegeren’ is het kijken vanuit de bril van de leidinggevende naar het proces van het verschuiven van macht, ‘Empowerment’ is het kijken vanuit de bril van de ondergeschikte naar ditzelfde proces. De term psychologische empowerment beschrijft hoe de intrinsieke motivatie en self-efficacy (zelf-doeltreffendheid) van mensen worden beïnvloed door leiderschapsgedrag, functiebeschrijvingen, organisatiecultuur en hun eigen normen en waarden. Mensen voelen zich empowered als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

1. meaning (betekenis)
2. self-determination (zelfbeschikking)
3. self-efficacy (zelf doeltreffendheid)
4. impact (effect)
   1. • sterkere commitment aan de taak
      • groter initiatief in het dragen van de functieverantwoordelijkheden
      • grotere vastberadenheid bij obstakels en eventuele terugvallen
      • meer innovatie en leervermogen, sterkere optimisme over het succes van het werk
      • hogere werktevredenheid
      • sterkere organisatorische commitment
      • minder uitstroom
      • hogere kosten voor selectie en training
      • hogere loonkosten voor geschoolde werknemers
      • inconsistentie in de service kwaliteit
      • hoge uitgaven en slechte beslissingen door sommige werknemers
      • klantontevredenheid door ongelijkheid in de behandeling
      • oppositie door middlemanagers die zich bedreigd voelen
      • conflicten doordat de verwachtingen van medewerkers de mate van vrijheid wordt overstegen die wordt gegeven door de directie

   Met andere woorden: mensen voelen zich meer empowered als de inhoud en de consequenties van het werk consistent zijn met de normen en waarden van de persoon (1), de persoon de mogelijkheid heeft om te bepalen hoe en wanneer het werk is gedaan (2), de persoon een hoge mate van vertrouwen heeft dat hij of zij het werk effectief kan doen (3) en de persoon gelooft dat het mogelijk is om een significante impact heeft op het werk en de omgeving (4). De leider die de controle durft op te geven en daarmee empowerment mogelijk maakt, verkrijgt een aantal duidelijke voordelen:

   Dit in tegenstelling tot de manager die de touwtjes strak in handen houdt, om maximale taakgerichtheid (en in zijn ogen effectiviteit en efficiency daarmee) te garanderen. Hij voorkomt in zijn ogen de risico’s die het delegeren van verantwoordelijkheden en het empoweren van medewerkers met zich meebrengt. Hij draagt aan dat empowerment vooral de volgende nadelen met zich mee brengt, te weten:

   Een recht-door-zee conclusie luidt dat wanneer je in een later stadium ongestoord op vakantie wilt kunnen gaan, je vooral je medewerkers moet empoweren om maximaal zelf na te denken en zelfstandig de werkzaamheden uit te voeren . Wil je daarentegen vooral belangrijk en onmisbaar gevonden worden, focus je dan vooral op het verkrijgen van maximale controle over jouw team.

   P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Hoewel Hollywood juist het tegenovergestelde lijkt te suggereren, zoals de fameuze uitspraak in de film U-571 : ”You’re the skipper now. And the skipper always knows what to do whether he does or not.”, is het juist de ware leider die zijn zwakken punten durft te tonen. Net als alle andere mensen heeft ook hij zijn zwakke en sterke kanten, kent hij gevoelens van angst en onzekerheid. Wie de integriteit bezit af en toe (dus met mate) de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig. En die geloofwaardigheid is juist de essentie waar het hier om draait.

Op de website managementissues.com is een geweldig voorbeeld te lezen van geloofwaardigheid in de context van authentiek management. Kort gezegd stelt een directeur zichzelf verantwoordelijk voor het niet binnenhalen van een grote order. Hij weet dat dit consequenties heeft voor het bedrijf en zijn medewerkers. Hij vertelt in alle eerlijkheid zijn versie van het verhaal en daarbij verschuilt hij zich niet achter anderen. Hij neemt de verantwoordelijkheid en biedt daar zijn oprechte excuses voor aan. Emoties spelen hier een grote rol bij; zij bevestigen de goede wil van de directeur. De medewerkers begrijpen de situatie en pruttelen niet tegen omdat ze directeur op zijn woord geloven. Ze hebben respect voor zijn manier van handelen en waarderen die.

Naast het aspect van geloofwaardigheid speelt ook complementariteit een belangrijke rol. Door inzicht te geven in de zaken waar je als leider of manager minder sterk in bent, geef je duidelijk aan waar anderen jou kunnen aanvullen met hun kennis en kunde. Daarmee wordt een grote stap gezet in het verkrijgen van een complementaire teamsamenstelling. Veel team assessments gaan juist in op de overeenkomsten en verschillen van de diverse teamleden, waarbij nauwlettend wordt gekeken wie elkaar in welke rol aanvult. Dit betekent niet altijd dat de individuele leden uitstekend met elkaar kunnen omgaan, maar wel dat hun inzichten en uitgangspunten elkaar optimaal kunnen aanvullen.

De leider die daarentegen zijn zwakke punten angstvallig verbergt, hoopt hiermee de status te verkrijgen als alwetend leider. De omgeving waarin deze type leiders opereren laten vaak weinig ruimte voor feedback en merk je al snel dat in ‘de wandelgangen’ of op Internet fora buiten het bedrijf met hoon wordt gesproken over de kwalificaties van de leider. Door de status die dergelijke managers zichzelf toedichten doen teamleden graag een stapje naar achteren wanneer het op cruciale momenten even moeilijk wordt voor de manager, en kijken zij met verve uit naar het moment waarop hij van zijn wankelende kruk naar beneden stort.

Bookmark It

Hide Sites

Een afdelingsmanager zei ooit eens tegen mij “Ja maar, zo doen we het al jaren. Hoewel het logisch klinkt wat je net hebt vertelt, zie ik geen enkele reden om het nu opeens anders te gaan doen”. Hij sloot af met de magische woorden “Never change a winning formula”. Toen ik drie jaar later, in een andere rol en voor een andere gelegenheid, dezelfde manager mocht spreken, vernam ik dat de afdeling inmiddels was opgeheven. Kennelijk was er nog een andere winning formula, bedacht ik mij toen ik aan het eind van de sessie afscheid van hem nam. Toegegeven, of de situatie anders was geweest als hij verandering wel had omarmt, is achteraf nooit meer te zeggen, maar ik vind het een mooi voorbeeld van de starheid waarmee sommige mensen hun activiteiten uitvoeren.

Er bestaat niet zoiets als één leiderschapsstijl of combinatie van stijlen dat altijd werkt. Niet voor niets is situationeel leiderschap door de jaren heen zo populair geworden, dat het merendeel van de hedendaagse managementtrainingen hier zijn oorsprong in vindt. Wetenschappelijk onderzoek onder vele succesvolle bedrijven en de daarachter staande succesvolle leiders, maakt al lange tijd zichtbaar dat de beste leiders (en bedrijven) mensen zijn die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Sterker nog, de meeste leiders geven zelf aan dat dit hun onderscheidende kenmerk is wat ten grondslag ligt aan hun succes. Leiders dienen een breed repertoire aan managementstijlen mee te brengen om in te kunnen spelen op verschillende fasen van de bedrijfsontwikkeling, op verschillende marktsituaties en om tegemoet te kunnen komen aan de uiteenlopende behoeften van hun medewerkers.

Bij een assessment is het daarom ook beter om te kijken naar wat voor leiders jij kunt zijn in plaats van wat voor leider je bent. Het lijkt hetzelfde, maar de essentie brengt een wereld van verschil met zich mee. Als je de theorie er op naslaat ontstaat een beeld waarin de weegschaal doorslaat in de richting van flexibiliteit in managementstijlen tegenover overdadige dominantie in slechts één stijl.

Naast flexibiliteit in managementstijlen heeft de moderne manager ook flexibiliteit qua visie nodig. Zeker met de wijze waarop de economie tegenwoordig (of was dit altijd al het geval) kan omslaan is het noodzakelijk om op juiste wijze in te spelen op de behoefte van de markt en de kansen die daar in ontstaan. Dit wordt pijnlijk duidelijk als twee gelijksoortige, vooraanstaande bedrijven de gevolgen van de kredietcrisis uit 2008 beschrijven. Microsoft rapporteerde de eerste terugval in kwartaalomzet ooit terwijl over dezelfde periode Apple de beste niet-Kerst kwartaal omzet ooit rapporteerde. Het innovatieve vermogen van Apple wordt al jaren geroemd, en wanneer je naar hun algemene bedrijfsstrategie kijkt, zie je dat zij duidelijk durven af te wijken van de mainstream en vanuit een geheel andere visie hun producten ontwikkelen. Zonder afbreuk te willen doen aan Microsoft, nog steeds één van de grootste softwarebedrijven ter wereld, houden zij nog steeds vast aan het succes uit het verleden. Kijk maar eens naar de ‘nieuwe’ interfaces van Windows 7 en Office 2010.

Veel managers zijn uitermate goed in staat om de manco’s bij hun eigen medewerkers te zien als het gaat om managementstijlen en starheid (of noemen we het dan koppigheid) qua visie. Ze verwachten dat iedereen zich aanpast, maar laten het na ook zelf daarin te veranderen. Hoeveel managers van bijvoorbeeld personeelsmanagers staat zelf nu bekend om hun sublieme personeelsmanagement? Helaas, nog te vaak blijven ze liever blind voor hun eigen starheid dan dat ze voorop lopen in flexibiliteit. Echte leiders daarentegen veranderen mee en nemen de enorme persoonlijke verantwoordelijkheid om verandering door te voeren wel op.

In de blogpost ‘De effecten van de crisisschoonmaak’ beschreef ik eerder de positieve en negatieve effecten van de kredietcrisis. Voor veel leidinggevenden en hun medewerkers is zo’n verandering zwaar. Vooral bij dit soort grote, snelle veranderingen blijkt pas uit welk hout de leidinggevenden zijn gesneden. Zien zij zichzelf als de “slachtoffers” van de crisis of lanceren zij een gebalanceerd defensief en offensief programma, waarmee zij zich tegelijkertijd indekken tegen de risico’s die een dergelijke economische verandering met zich meebrengen en optimaal inspelen op de kansen die de omslag in de markt met zich meebrengen.Moet je verandering als probleem of als uitdaging zien voor een succesvolle carrière? Ben je al allround zesje dan toch beter af als de specialistische negen? Ben je toch succesvoller als brede middelmatigheid dan als diepgaande topper? De tijd zal het leren, maar de wetenschap heeft inmiddels het antwoord al voor je klaar liggen.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Vrijwel elk managementboek gaat in op de onderscheidende kwaliteiten waarbij inspiratie en motivatie van mensen steevast in de top vijf voorkomen. Als je in Amerika voor de boekenplan met managementliteratuur staat vraag je jezelf al snel af of ze het hebben over Quinn’s managers of Quinn’s leiders; het ene na het andere boek prijst zichzelf aan met ‘become successful’, ‘lead by example: you can do it too’ and ‘inspire people’. De hedendaagse moderne manager toont ware leiderschap die sterk naar voren komt in charismatische leiders als Steve Jobs, Larry Ellison en Mahatma Gandhi. Maar wat kenmerkt dan deze charismatische leiders die inspiratie en motivatie zo hoog in het vaandel hebben staan.Charismatische mensen hebben een opmerkelijke bekwaamheid om complexe ideeën tot een eenvoudige boodschap om te vormen. Zij schetsen de droom die zij voor ogen hebben door middel van symbolen, analogieën, metaforen of korte statements, aangevuld met een overdadige hoeveelheid passie (bekijk als voorbeeld eens een presentatie van Steve Jobs). Verder houden zij van risico, kunnen uitstekend out-of-the-box denken en staan bekend als grote optimisten.

Charismatisch leiders zijn sterke inspirators en motivators en zijn daardoor als geen ander in staat om nieuwe ondernemingen te lanceren, organisatorische vernieuwing te inspireren, en buitengewone prestaties te verkrijgen uit medewerkers. Deze leiders inspireren mensen om vertrouwen te hebben in hun visie. In het dagelijkse contact met zijn of haar medewerkers gedraagt hij of zij zich als volgt:

• zelfverzekerd zonder arrogant te worden, maar ongedwongen
• hij communiceert ‘op het terrein’ van zijn werknemers
• hij luistert geïnteresseerd en begripvol naar ideeën en wensen van zijn medewerkers
• hij vraagt meer dan dat hij meedeelt; zo weet hij wat iedereen kan, weet en voelt

De lichaamstaal van de charismatische leider komt prettig over:

• hij kijkt mensen recht in de ogen en glimlacht op het juiste moment en op een natuurlijke manier
• hij ondersteunt wat hij zegt met rustige, open gebaren
• als hij luistert is zijn gezicht ontspannen en houdt het hoofd misschien een beetje schuin
• hij stimuleert andere om door te gaan met spreken door middel van knikken of hummen
• hij toont belangstelling door armen en voeten in in de richting van de gesprekspartner te draaien

Als een inspirerend en motiverend leider iets naar voren brengt op een bijeenkomst of vergadering, zal hij zijn medewerkers zelden overrompelen met nieuwe inzichten. Deze heeft hij immers al gedeeld in eerdere contacten die hij met zijn medewerkers heeft gehad. Daarnaast presenteert hij ook niet alleen zijn eigen droom, maar vooral ook de idealen van zijn medewerkers zelf. Door de rode draad die hij zijn medewerkers voor houdt, zijn visie, zijn boodschap, zorgt hij dat iedereen in een gelijke richting mee denkt. Hij geeft geen instructies, maar legt uit, motiveert en beantwoordt vragen. Zijn presentatiestijl is levendig en dynamisch en hij geeft veel voorbeelden en demonstraties.

Een belangrijk aspect van de moderne manager is dat hij meerdere stijlen beheerst, waarin vooral het faciliteren en coachen van anderen centraal staan. Ruimte bieden voor eigen initiatief wordt als essentieel aspect gezien in de omgang met medewerkers. Hoewel het af en toe een noodzakelijk is om te laten zien wie de baas in het bedrijf is (één van de stijlen van situationeel leiderschap), wordt in het algemeen draagvlak gezien en gestuurd door middel van een centraal thema en boodschap. Hij zorgt er voor dat andere de mogelijkheid hebben om te kunnen excelleren in hun vakgebied.

Is er dan geen enkele rol weg gelegd voor de organisator c.q. controleur? De traditionele manager in Quinn’s theorie komt er qua gevoel absoluut minder goed van af, maar is toch essentieel voor een goede bedrijfsvoering. Hij is niet degene die zorgt voor een grote golf van verandering, maar juist de rots in de branding is als het gaat om het creëren van stabiliteit. Een bedrijf welke bestaat uit slechts inspirators en motivators is vrijwel onbestuurbaar, een gezonde combinatie van organisatie en controle is een onontbeerlijke element binnen elk gezond bedrijf.

Hoewel een team samenstelling met een inspirator en motivator als figure head met een delegatie van organisatoren en controleurs als rechterhanden, een voor beide partijen moeizame samenwerking met zich mee lijkt te brengen (en vaak in de aanstelling van teams door de figure head wordt vermeden), komt hiermee het grootste voordeel voor de rest van de organisatie in naar voren. De figure head draagt zorg voor het adaptief vermogen van het bedrijf(sonderdeel) en het borgen van veranderkunde binnen de bedrijfsmuren, terwijl zijn rechterhanden zich kunnen richten op het inrichten van efficiënte bedrijfsprocessen om een zo’n optimaal mogelijk resultaat te behalen.

P.S. Om de tekst leesbaar te houden is gekozen om de hij vorm te hanteren, uiteraard kan hier ook zij worden gelezen.

Bookmark It

Hide Sites

Het op een juiste wijze geven en ontvangen van feedback vergt een bepaalde kennis, attitude en gedrag. De term ‘kritiek’ wordt overigens eerder als negatief ervaren dan de term ‘feedback’.

Er kunnen zich verschillende situaties voordoen, waarbij je als manager wilt ingrijpen en feedback wilt geven aan de persoon tegenover je (of een groep/klas/etc).

Rule Zero:
Geef feedback alleen met de beste intenties en ga er vanuit dat feedback vanuit de beste intenties wordt gegeven.

Wat is kritiek en wat is feedback
Kritiek is een uiting waarbij iemand aangeeft wat hij vervelend vindt aan de ander en wat zijn beleving daarbij is. Feedback is iets dat je de ander wilt meegeven met het doel om tot verbetering te komen. De wijze waarop kritiek dan wel feedback gegeven wordt, bepaalt of de kritiek dan wel feedback ook overkomt.

Afhankelijk van het woordenboek, is er wel of geen verschil tussen beide. Kritiek maakt bijna inherent onderdeel uit van feedback. Feedback is het geven van zowel positieve punten (complimenten) als negatieve (kritiek).

Achter feedback zit overigens vaak een vraag. ‘Waarom doe je het op deze of deze manier en niet zoals het je geleerd is’ bijvoorbeeld. Probeer bij het geven van feedback dan eerst de vraag bij jezelf naar boven te halen en daarna te stellen aan degene tegenover je.

Feedback geven
Als je ontevredenheid voelt over het gedrag van iemand, maak het dan eerst concreet voor jezelf :”wat vind ik hieraan vervelend en hoe zou ik het eigenlijk anders willen hebben?” Het is een valkuil om dit over te slaan, om je niet af te vragen wat je anders wilt hebben. Feedback geven zonder dat daar een vraag tot verandering aan ten grondslag ligt, kan al heel snel over komen als “zeuren om het zeuren”; dit kan dan (terecht) een stekelige reactie oproepen.

Kies een goed moment om je kritiek (of vraag) te uiten. Wacht niet te lang, maar geef het direct of direct na de gedraging waar je feedback op wilt geven. Uit je kritiek en je vraag duidelijk en concreet. Maak ook de reactie die het oproept concreet (boos, teleurgesteld etc). Haal geen oude koeien uit de sloot, maar houd je aan dat ene kritiekpunt. Praat vooral ook in de ik-vorm (en zeg niet ‘de meesten…’ of ‘wij…’ tenzij je een inventarisatie hebt gemaakt van de groep namens wie je meent te spreken). Luister naar de reactie van de ander. Als de ander in de verdediging schiet of hij haalt er een nieuw onderwerp bij, geef dan opnieuw aan waarover je kritiekpunt gaat. Verander niet van onderwerp. Vraag desnoods de ander in eigen woorden te herhalen wat jij hem wilt duidelijk maken.

In een opsomming:

Bookmark It

Hide Sites

Een interne manager op een andere  plek neerzetten (of een interne professional promoveren) heeft een boel voordelen. Je weet wat je aan iemand hebt voornamelijk en het is iemand die waarschijnlijk makkelijker dingen gedaan krijgt door zijn interne netwerk. Je kent zijn capaciteiten en die persoon heeft vanuit zijn praktijk waarschijnlijk ook wel een mening over wat er wel werkt en vooral ook wat er niet werkt en dus anders kan. In het kort, dezelfde redenen die je aanvoert om een manager eerst in de praktijk de werkvloer te laten voelen.

Een externe manager heeft als enorm voordeel dat hij níet de oogkleppen van de gemiddelde interne manager opheeft, praktijkervaring (best practices) meeneemt vanuit een ander bedrijf en een nieuwe dan wel frisse wind kan laten waaien. Kortom, een externe manager heeft veel voordelen die je in een gemiddelde interim manager ook zou zien.  

Die twee combineren is bijna onmogelijk, het is het één of het ander. Kennis en ervaring, intern netwerk en weten wat je aan iemand hebt. Of die frisse blik, een extern netwerk, best practices van andere bedrijven. Daarbij kies je bij interne managers voor potentie, bij externe managers voor bewezen ervaring. 

Waarschijnlijk kies je bij een goed lopend bedrijf eerder voor de interne managers (met als risico dat je decantent, navelstaarderig en  uniform wordt) en kies je bij een verandertraject/crisis voor een externe manager. Iets minder gepolariseerd zou je er voor kunnen kiezen om een manager van de ene divisie/afdeling naar de andere te kunnen brengen waarbij je dan hoopt dat je de voordelen van beide typen hebt en minder de nadelen. Maar uiteindelijk speelt op dat micro-niveau hetzelfde dilemma. Het manager-dilemma.

Ik ben er nog niet uit wat nou het beste is in welke situatie.

Bookmark It

Hide Sites