Een tijd geleden was het actueel om ‘iets met jobrotation’ te gaan doen. Ik heb er daarna overigens niets moer over gehoord. Ik heb overigens wel indertijd een hele theorie opgesteld over jobrotation, met name hoe ons militaire apparaat er tegenaan kijkt. Hieronder kun je die vinden. Meer over jobrotation in de originele post.

Popularity: 37% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Deze theorie is gebaseerd op onderzoek van Elisabeth Kubler-Ross die de fasen van verwerking onderzocht bij stervenden. In een aangepaste variant is hij ook toepasbaar op het verwerken van sterke (negatieve) emoties en gebeurtenissen. Iedereen doorloopt, in meerdere of mindere mate, langer of korter, de volgende fasen bij een verwerkingsproces.

Fase 1. Ontkenning
Als er iets onverwachts, heftigs of negatiefs gebeurt is het in eerste instantie meestal moeilijk de feiten te bevatten. Zeker in het begin denk je: dit kan niet, ik droom! Je weet eigenlijk wel zeker dat die ander nog van gedachten zal veranderen of wellicht dat je in de maling wordt genomen.  Deze ontkenningsfase is in feite een beschermingsmechanisme. Je moet en kunt jezelf dus niet dwingen om de situatie onder ogen te zien, dat komt vanzelf in een latere fase.

Fase 2. Woede
Een stuk woede ontstaat over het onrecht dat plaatsvind. Verwijten aan jezelf of aan een ander vinden nu plaats. Woede kan heel bevrijdend zijn. Deze emotie heeft een zeker nut, het is bedoeld om afstand te nemen. Probeer deze woede wel uit te diepen door er over na te denken en te focussen op iets, maar stop het vooral niet weg. Schrijf bijvoorbeeld een brief die je nooit verstuurt waarin je jezelf laat gaan of wellicht een (iets genuanceerder) blogje. Soms helpt ook lichamelijke inspanning: een stuk hardlopen of wandelen bijvoorbeeld.

Fase 3. Twijfel en onderhandelen
Machteloosheid is een bijzonder vervelend gevoel dus in deze fase proberen we vaak de machteloosheid te onderdrukken door ‘wat als’ vragen te stellen. Aan jezelf en aan je omgeving (als iemand bijvoorbeeld ontslag neemt). Stel je voor, als ik dit of dat anders gedaan zou hebben dan…? Of: als ik jou nou dit biedt, zou je dan…? Je gaat anderen dingen verwijten, of jezelf. Vreemd misschien, maar schuldgevoel is makkelijker te accepteren dan machteloosheid. Dat geeft tenminste nog enige grip, een beetje logica.

Fase 4. Verdriet
Aan het einde van het proces komt verdriet. In deze fase ga je het diepst onder je eigen huid. Want onder woede, ontkenning en rationalisaties zit vaak pijn. Een gevoel van verlies of falen, van afscheid, van verandering. In deze fase kun je lang blijven hangen dus probeer deze fase rustig af te sluiten, dat is namelijk nodig, zonder er aan onderdoor te gaan. Het is een kwestie van geen zin hebben maar doorzetten, al is het soms moeilijk. Anders bestaat het gevaar dat je in je verdriet gaat zwelgen. Trek jezelf eruit, zoek afleiding bij vrienden, collegae, een coach wellicht, en praat hierover.

Fase 5. Acceptatie
Je bent door je ongeloof, je woede en rationalisaties heen, en ja, ook door dat diepe verdriet. Je weet dat de realiteit niet leuk is, maar je kunt ermee verder. Je beseft dat het leven nog mooie kanten heeft en dat een uitgebreid zondagsontbijtje lekker smaakt, de vogels nog fluiten, je werk ook leuke kanten heeft, je collegae er voor je zijn als je ze nodig hebt. Overtuigingen als ‘ik deug niet’ of ‘wat een lummel’ hebben plaatsgemaakt de realisatie dat het wellicht goed is zoals het nu is.

6. Zingeving (formeel kent Kubler Ross maar vijf fasen, tot en met Acceptatie)
Pas achteraf blijkt het doormaken van je verwerkingsproces positieve kanten te hebben. In eerdere fases verhief je je vroegere situatie misschien tot sprookje, nu kun je op afstand bekijken hoe het echt zat. Waarvan wil je zorgen dat het je nooit meer overkomt, wat koester je? En je leert ook dat je er weer bovenop komt, dat er dingen zijn die je sterker maken, waar je van geleerd hebt. En dat je dingen misschien anders gaat doen en aan anderen gewoon minder zwaar zult tillen.

En leer je nog meer genieten van wat je nu en hier, van wat je allemaal wél hebt.

Popularity: 85% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Leen Zevenbergen heeft in zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan’ de koe bij de spreekwoordelijke hoorns gevat en zijn visie op het gebied van leiderschap weergegeven. Dit laat zich samenvatten als COSI, oftwel Creatief Ondernemen en Sprankelend Inspireren. In dit boek legt hij uit wat hij er mee bedoelt en wat het leiders en organisaties kan brengen.

Het eerste dat opvalt is de kwaliteit van het boek en dan met name de layout. Het is prachtig vormgegeven met korte en goed herkenbare hoofdstukken. Dit maakt het boek goed leesbaar en prima om even snel een hoofdstuk tussendoor te lezen, want die  beslaan meestal maar 3 a 4 pagina’s.

Inhoudelijk is het boek onderverdeeld in 4 hoofdthema’s namelijk (voorspelbaar) Creatief, Ondernemen, Sprankelen en Inspireren. Afhankelijk van je rol en organisatie zul je aan het ene of andere hoofdstuk meer hebben maar allen zijn leuk om te lezen door een vlotte schrijfstijl.

Als je al een tijd in een leiders- of managementrol zit zul je in dit boek niet zozeer iets nieuws of verrassends tegenkomen maar wordt je wel weer even met je neus op de feiten gedrukt. Hoe belangrijk het is om soms tijd te nemen om niets te doen met elkaar. Hoe je mensen in hun waarde laat, creativiteit stimuleert, hoe je mensen inspirereert en mensen en organsaties laat sprankelen.

Voor beginnende managers of leiders is het een leuk boek dat (zonder geformaliseerde theorieën aan te halen) een prima kader schept over wat voor omgeving je zou moeten scheppen om mensen (en organisaties of afdelingen) maximaal tot hun recht te laten komen.

Kortom niks wereldschokkend, wel leuk geschreven en genoeg stof om over na te denken en zelf weer eens te reflecteren en te proberen uit de vaste ritmes van alledag te breken en je eigen handelen als leider en manager onder de loep te nemen.

ISBN: 90.470.0242.3

Popularity: 8% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Vroeg in de 20e eeuw (rond 1906) observeerde de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto het fenomeen dat 20% van de Italiaanse bevolking in het bezit was van 80% van de rijkdom van het land. Dit principe is later in een andere vorm geobserveerd door Dr Joseph Juran, die zag dat er een universele wetmatigheid was die hij ‘the law of the vital few and the trivial many’ noemde. In het kort kwam het er op neer dat 20% van iets altijd verantwoordelijk was voor 80% van het resultaat. Omdat aangenomen werd dat hij het principe van Pareto toepaste op een groter geheel is de naam Pareto Principe blijven hangen.

Voorbeelden hiervan zijn dat 20% van je medewerkers 80% van de problemen zal veroorzaken, dat 20% van je sales dan 80% van je inkomsten genereert, dat 20% van een klas 80% van de herrie produceert, 20% van je voorraad neemt 80% van de ruimte op in je opslag, 20% van je supermarktproducten zorgt voor 80% van je omzet, etcetera. In de bedrijfskunde word het meestal toegepast op projectmanagement en software-ontwikkeling: 80% van je project/applicatie doe je in 20% van de tijd en de overige 20% kost je nog 80% van je tijd. En 20% van de fouten en tekortkomingen veroorzaakt 80% van de problemen.

Dit principe kun je dus gebruiken om je te helpen herinneren dat het soms handiger is je te focussen op de 80% die je in de eerste 20% van de tijd kunt doen en dat wat van je spreekwoordelijke bordje valt te vergeten ten faveure van de andere zaken die je in die tijd kunt doen. Als je 100% tijd hebt kun je dus één project voor 100% doen… of vijf projecten voor 80%. Maak altijd de afweging of je het kunt maken om de 20% resultaat inderdaad te verwaarlozen, dat kun je in bijvoorbeeld de medische wereld beter niet doen.

Het Pareto Principe is overigens nooit wetenschappelijk ‘bewezen’ (omdat je natuurlijk prima een 75-35 of 85-10 of 70-50 of welke variant dan ook zou kunnen ‘bewijzen’) maar bij de Wet van de Grote Getallen (het doen van veel projecten) is dit een uitstekende vuistregel om in gedachten te houden. Als de druk toeneemt, focus je dan op die 20% van je werk die je 80% van je resultaat oplevert… en weeg altijd af of de andere 80% van je tijd de 20% resultaat waard is of dat je het beter kunt overlaten aan gevechtsleiding.

Popularity: 32% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Over de aard en werkzaamheden van mijn werk krijg ik wel eens vragen en die heb ik meestal beantwoord met een voorbeeld, zoals hier. Zoals ik toen heb beloofd zou ik ook eens een meer uitgebreide wetenschappelijke benadering van het werk van een manager weergeven. Toen ik zelf deze theorie tot me nam (toen ik al een tijdje unitmanager was) had ik een duidelijk ’a ha erlebnis’; herkenbaar dus. Komt ‘ie (in een verkorte versie, en lees ‘hij/zij’ waar ‘hij’ staat):

Het werk is hectisch en onophoudelijk:

Een typische manager maakt lange uren en veel managers nemen werk mee naar huis. Deels heeft dit te maken met de voorkeuren van managers: ze hebben hun geest vaak getrained om permanent informatie te zoeken en te analyseren en doen dit dan ook constant, ook thuis en op vakantie. Een gemiddelde manager neemt zelden een pauze en ontvangt bijna continue verzoeken voor informatie, hulp, sturing en beslissingen van een enorm aantal mensen binnen en buiten de organisatie. Deze werkelijkheid staat dan ook in sterk contrast met een beeld van de manager die gebeurtenissen meticuleus plant en orkestreert en dan achter zijn bureau wacht op uitzonderingen (‘management by exception’).

De inhoud van het werk is divers en gefragmenteerd

Managers ontplooïen meestal een breed scala aan aan activiteiten elke dag en vele van deze zijn kort van duur. De meeste activiteiten duren 9 minuten of minder en slechts 10% duurde een uur of langer. Er ontstaan regelmatig onderbrekingen, conversaties zijn a-synchroon, en belangrijk werk is doorspekt met triviale zaken wat snelle stemmingswisselingen vereist. Van managers wordt regelmatig verwacht dat ze van een miljoenen-deal overgaan naar een discussie over een kapotte kraan op het toilet.

Veel activiteiten zijn reactief van aard

De gefragmenteerde aard van de activiteiten is een weerspiegeling van het feit dat veel interacties door anderen worden geïnitieerd en veel van het gedrag van de manager is dan ook reactief in plaats van pro-actief. Het stereotype beeld van een manager die zorgvuldig analyseert en plannen maakt is meestal onjuist; onderzoek wijst uit dat managers weinig tijd besteden aan reflectie en planning. De gefragmenteerde werkzaamheden en continue zware eisen maken het moeilijk voor managers om ongestoord de tijd te nemen/vinden om dat soort werk te doen. De (weinige) tijd die managers achter hun bureau doorbrengen wordt meestal besteedt aan correspondentie, lezen en sturen van email, doornemen rapporten, lezen of opstellen van memo’s, het scannen van lectuur en publicaties. De meeste managers drijven richting de actieve aspecten van hun werk en zijn geneigd zich te focussen op de specifieke en directe problemen, en minder op algemene zaken of lange termijn strategieën.

Interactie is vaak met een netwerk van gelijken en buitenstaanders

In tegenstelling tot veel lectuur over leiderschap en management, dat zich meestal richt op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte, brengt de gemiddelde manager veel tijd door met gelijken, de baas van een gelijke, de ondergeschikte van een gelijke, de ondergeschikte van een ondergeschikte, etcetera. Verder heeft de manager vaak contact met klanten , leveranciers, overheidsfunctionarissen, stafmedewerkers, en meer. Het netwerk van een manager bestaat vaak uit honderden mensen.

Dit ingewikkelde (en vaak laterale) netwerk vind zijn oorsprong in de noodzaak van veel managers om zoveel mogelijk informatie te vergaren over complexe en onzekere situaties die invloed hebben op hem, zijn afdeling en zijn beslissingen. Ook kan uit dit netwerk hulp worden betrokken of gebruikt worden om draagvlak te creëren voor een besluit.

Deze netwerken worden op verschillende manieren uitgebouwd en onderhouden bijvoorbeeld door voor, tijdens en na meetings met mensen bij te praten; in comitees of organisaties plaatsnemen; deelnemen aan adviesgroepen of achterbannetwerken; en workshops, meetings en andere zakelijke bijeenkomsten bezoeken. Het hele proces van netwerken is voor managers een continue activiteit omdat relaties onderhouden moeten worden, nieuwe gemaakt moeten worden en bestaande contacten op sleutelposities bij wijzigingen weer opgebouwd moeten worden

Veel interactie betreft mondelinge communicatie

Managers communiceren en verkrijgen informatie meestal op 6 verschillende manieren: in geschreven vorm (rapporten, memo’s, tijdschriften, etc); telefonisch; electronisch berichtenverkeer (email, internet); geplande meetings; ongeplande meetings; en op de werkvloer. Veel managers kennen een voorkeur voor verbale communicatie zoals telefoon en informele ontmoetingen. Ook is gebruik van email sterk aanwezig is maar dat heeft nou eenmaal zijn beperkingen.

Onderzoeken tonen aan dat veel mondelinge communicatie het uitwisselen van informatie betreft alsmede pogingen om mensen te beïnvloeden. Managers verkiezen meestal actuele informatie boven oude informatie en actuele informatie wordt meestal verkregen door te spreken met hen die er directe toegang toe hebben (die vaak buiten de directe of organisatorische invloedssfeer van de manager liggen). Informele klets en geruchten (de spreekwoordelijke verwarmingsbuizen) bevat vaak gedetailleerde informatie over recente gebeurtenissen en aankomende besluiten terwijl de meeste memo’s juist oude informatie bevatten! Een leuke anecdote is de volgende (Neustadt, 1960):

It is not information of a general sort that helps a President see personal stakes: not summaries nor surveys nor the bland amalgrams. Rather… it is the odds and ends of tangible detail that pieced together in his mind illuminate the underside of issues put before him. To help himself, he must reach out as widely as he can for every scrap of fact, opinion, gossip, bearing on his interests and relationships as President.

Beslissingsprocessen zijn ongeordend en politiek

Je kunt een manager zelden laten aanwijzen wanneer in de tijd hij een belangrijke beslissing heeft genomen; meestal beslaat een grote beslissing een langdurig proces van kleine beslissingen en acties zonder daarbij naar strategische doelen te kijken.

Verwarring, wanorde en emotie regeren in dit proces vaak sterker dan de ratio; dit in tegenstelling tot het zorgvuldig wegen en analyseren van mogelijke uitkomsten van een beslissing. Daarnaast is het gebuikelijk voor een manager om steun en toestemming te zoeken bij ondergeschikten, gelijken en meerderen over belangrijke besluiten. Degene die het beslissingsproces initieert hoeft niet eens degene te zijn die de uiteindelijke beslissing neemt.

Zo’n proces kan langdurig en politiek geladen zijn als het gaat om problemen waarvoor geen kant en klare oplossingen zijn, waarbij veel belanghebbenden zijn met strijdige belangen, en als de macht over verschillende partijen is verdeeld; in zo’n situatie kan het maanden of zelfs jaren duren. Beslissingen die een grote organisatorische of strategische uitwerking zullen hebben zal de uitkomst voor een groot deel afhangen van de beïnvloedingsvaardigheden en het doorzettingsvermogen van de individuele manager met een visie die alles initieerde.

Natuurlijk zijn niet alle beslissingen langdurig of ingrijpend. Operationele beslissingen, korte termijn doelen, werkverdeling, declaraties, salarisverhogingen en meer zijn problemen met een laag risico gehalte en beslissingen worden door de geëigende manager snel en duidelijk gemaakt. Vaak wordt zo’n beslissing alleen gemaakt of na het bevragen van een paar mensen en de tijd voor analyse en het zoeken naar oplossingen is meestal minimaal. Alhoewel deze beslissingen minder belang hebben vereisen ze wel de nodige operationele en technische kennis van de manager en de vaardigheid een goede balans te vinden tussen uitgebreide analyse en snelle besluitvaardige actie.

Planning is informeel en adaptief

Vaak gebeurt planning van activiteiten informeel en impliciet. Een gemiddelde agenda gaat zo’n 30 dagen vooruit en is dan redelijk gedetailleerd; op langere termijn echter zijn doelen en strategieën vaak vaag, incompleet en marginaal met elkaar verbonden. Agenda’s worden continue bijgewerkt en uitgebreidt.

Lange termijn strategieën worden vaak breed neergezet om de gelegenheid te kunnen nemen deze aan te passen aan de mogelijkheden en de uitkomsten van eerste stappen op een ingeslagen pad. Daarna word een strategie tegelijkertijd bijgewerkt en geïmplementeerd op een voorzichtige en incrementele manier dat zowel de noodzaak voor een breed draagvlak reflecteert alsmede het risico op een onomkeerbare ingrijpende verandering minimaliseert.

English summary ‘the Nature of Managerial work’
- The pace of work is hectic and unrelenting
- Content of work is varied and fragmented
- Many activities are reactive
- Interactions often involves peers and outsiders
- Many interactions involve oral communication
- Decision processes are disorderly and political
- Most planning is informal and adaptive

Referenties/references ‘The nature of Managerial Work’: Yukl (’08); Hales (86′); McCall, Morrison & Hannan (’78); Mintzberg (’73, ’76); Sayles (’79); McCall & Kaplan (’85); Kotter (’82, ’85); Kanter (’83); Neustadt (’60); Cohen & March (’74); Schweiger, Anderson & Locke (’85); Simon (’87); Jannis & Mann(’77); Mintzberg, Raisinghani & Theoret (’76)

Popularity: 25% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Deze week viel het me weer op hoeveel ik eigenlijk op het laatste moment doe als het gaat om management zaken die ik op mijn to do lijst heb. Nou word er vaak gezegd dat het belangrijk is om je voor te bereiden en je zaken op orde hebben, maar is dat wel zo?

De dingen die ik vaak op het laatste moment doe zijn het voorbereiden van beoordelingen, het sturen van notulen of agenda,  een les of presentatie voorbereiden/afronden en ga zo maar door. Veel van de dingen doe ik dus net op tijd, oftewel Just In Time, vaak maximaal een dag vantevoren. Ook in de wereld van software is JIT Compilation gebruikelijk en vaak zelfs wenselijk.

De voordelen ervan zijn dat je geen werk teveel doet (mocht iets niet doorgaan), dat je altijd de laatste informatie voorhanden hebt (bij voorbereidingen), dat je de inhoud/argumenten nog goed in de vingers hebt (bij beoordeling of presentatie) enzovoorts.

Er kleven ook wat nadelen aan. Ten eerste kan er iets zodanig spoedeisends tussendoor komen dat je dus niet meer af kunt maken waar je aan bezig was. Daarnaast kun je zonder tijdige voorbereiding ook moeilijk een plaatsvervanger instrueren. En ook het halen van input van collegae doe je liever niet een uur vantevoren.

JIT management zal ik dan ook, zoals zoveel dingen in het leven, toepassen met mate. Maar nadenken over wanneer je iets JIT gaat doen en wanneer ROT (Ruim Op Tijd) kan je al helpen. Mij althans wel.

Popularity: 27% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Tijdens de voorbereidingen voor AvT III: Leiderschap kwam er een interessante vraag naar boven tijdens een discussie over directief leiderschap. Wat nou, als je gewoon ‘nee’ zegt? Dan sta je als leidinggevende aardig op je neus te kijken. Daarom hieronder een theoretische (wetenschappelijke) benadering van invloed op je omgeving, het type macht dat je probeert uit te oefenen en de mate van acceptatie van authoriteit.

Invloed

in·vloed (de)
1 inwerking van een persoon, zaak of omstandigheid op een andere
2 het vermogen om op anderen in te werken

Er kunnen diverse soorten invloed onderscheiden worden die allen op verschillende manieren tot uiting kunnen komen. Een korte opsomming van typen invloed die vanzelfsprekend vaak in combinatie voorkomen bij de uitoefening van invloed:

• overtuiging – het nut aantonen van de opdracht zelf
• waardering – het nut aantonen voor de opdrachtnemer
• inspiratie – enthousiasmeren door zelf enthousiast te zijn
• consultatief – laten meedenken over de opdracht
• samenwerkend – spreekt voor zich, samen verantwoordelijk zijn
• vlijend – de opdrachtnemer ophemelen
• persoonlijk beroep – beroep doen op vriendschap of relatie
• uitwisseling – ik help jou, jij helpt mij
• coalitie tactiek – het zoeken van een medestander
• legitimatie tactiek – druk vanuit hierarchie of organisatie
• druk – eisen en dreigementen

Invloed hoeft dus niet per definitie door een leidinggevende uitgeoefend te worden maar word eigenlijk door iedereen in diverse omstandigheden toegepast om zijn omgeving aan te (laten) passen aan zijn eigen wensen en eisen.

Macht

macht (de)
1 mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men wil

Macht gaat een stapje verder en is vaak wat duidelijker en explicitier. Er zijn diverse soorten macht te onderkennen, verdeeld in twee hoofdcategorieën: Positiemacht en Persoonlijke macht.

Positiemacht
Positiemacht komt vaak vanuit een bepaalde plek of functie in een al dan niet hiërarchische organisatie. Deze is dan ook (vanuit het oogpunt van de opdrachtgever) moeilijk beïnvloedbaar, je zit op die positie waar je deze macht hebt of je zit daar niet.

• legitieme macht – het recht en de functie om macht uit te oefenen
• beloningsmacht – al dan niet het uitgeven van een beloning (geld, waardering, promotie, etc)
• dwingend – bij het niet opvolgen van opdrachten straffen uitdelen
• informatie – een positie waarin je de informatie en kennis beheerst
• ecologisch – controle over omgeving, technologie en/of organisatie

Persoonlijke macht

Persoonlijke macht is (in theorie) makkelijker zelf beïnvloedbaar door de manier waarop je jezelf opstelt, eventuele cursussen dan wel charisma.

• expert – expertmacht verkrijg je door specifieke kennis of vaardigheid te bezitten
• referentie – doordat men zich met jou identificeert dan wel jou aanbidt

Vanzelfsprekend ligt deze laatste (persoonlijke macht) dicht aan tegen de theorie van het charismatisch leiderschap, maar dat zal moeten wachten tot een andere keer.

Authoriteit

au·to·ri·teit (dev; autoriteiten)
1 gezag
2 iem. van erkend gezag

Behalve invloed en macht aan jouw kant (de manager/opdrachtgever) speelt ook de acceptatiegraad van deze macht mee, oftewel Acceptatie van Authoriteit. De mate van acceptatie van autoriteit , de mate dus waarin de opdrachtontvanger genegen is de opdracht uit te voeren, is afhankelijk van een paar factoren.

Ten eerste moet een opdracht(gever) legitiem zijn of overkomen. Dit kan door rang, stand, functie of uiterlijk zijn, als de opdrachtnemer maar overtuigd is van de legitimiteit van de authoriteit.

Ten tweede moet de authoriteit bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen. Het geven van een opdracht vereist dat mensen er op uit gaan om jouw opdracht uit te voeren. Daarin moet je dus (binnen de grenzen der redelijkheid) je verantwoording in nemen.

Op de derde plaats moet gehoorzaamheid aan de authoriteit de norm zijn. Het is bijvoorbeeld veel moeilijker om een complete groep onder een banier te scharen (de norm bestaat nog niet) dan het is om een binnenkomend individu mee te laten gaan in de flow.

Hieruit volgt ook de vierde voorwaarde, namelijk dat andere normen met betrekking tot ‘gehoorzaamheid’ afwezig of op afstand moeten zijn. De reden dus waarom dissidenten zo snel mogelijk in het gevang verdwijnen.

Al dit bovenstaande speelt dus mee bij het (voorkomen van) de situatie waarin je een opdracht uit probeert te geven en vanzelfsprekend niet ‘nee’ wil horen. Dus volgende keer als ik dat hoor, dan heb ik een repliek, helaas stond ik nu met mijn mond vol tanden.

Verder lezen over deze onderwerpen?

• “Social Psychology door Eliot R. Smith (Purdue University) en Diane M. Mackie (University of California, Santa Barbara)
• “Crimes of Obedience – Toward a Social Psychology of Authority and Responsibility” door Herbert C. Kelman en V. Lee Hamilton, Yale University Press
• “Leadership in Organisations” door Gary Yukl.

Meer lezen over Macht en Beïnvloeding? Een samenvatting door Marco de Jong op deze site.

Popularity: 37% [?]

Bookmark It

Hide Sites

Robert Ogilvie’s book ‘The art of war and company strategy’ gives a unique perspective on the world of corporate strategy and how to apply military strategems and theories upon that. The science of Business Administration is only a few centuries old, while military strategy has developed itself for milennia. With little adaptation, the strategems of the military leader (defend, conquer, outflank, infiltrate) can be translated to business strategies.

The book starts with chapters about general issues: what is strategy (including great military strategists such as Sun Tzu, Von Clausewitz and Jomini) and what is busines strategy. Then he explains the differences between strategy and tactics and goes into strategy planning, both military and corporate.

Each strategy has several critical factors (we usually know as KPI’s) and an entire chapter is devoted to that. More background then follows in a chapter about reconnaicance, intelligence and information (each company should have an intelligence department or official!) followed by a chapter about starting position and how to improve that before taking action.

The book is then finalised by chapters about tactics, the morale factor and leaderhip & organisation.

A large part of the book is aimed at corporate strategy and mainly a nice read, especially if you are interested in military applications. His writing style and obvious research make it very interesting even if you are not acting at enterprise level and there are several pieces of useful information and background throughout. Also, the applications of the abovementioned great strategical writers is useful to sharpen your own thoughts. For middle management the most applicable chapters were the ones about tactics, morale and leadership.

A nice feature of the book is the great number of cases (90 in total) of both military and company victories ánd defeats. Especially memorable is the case about the Pea-soup War.

All in all, an interesting and fun read, with several handy snippets of information and how-to’s to put to good use immediately. The use of OTVEM in every decision or project, the strategical principle of Jomini, the difference between the Anglo-American leadership style and the Prussian leadership, it’s all there.

ISBN: 90.254.1984.4

Popularity: 10% [?]

Bookmark It

Hide Sites