Christiaan Lam – over de dagelijkse avonturen van een mobiele manager
Random header image... Refresh for more!

Het mini-medewerker gesprek (en de micro variant)

stopwatch.jpgVandaag sprak ik een aantal medewerkers op één van onze kantoren. Een ‘standaard’ medewerkergesprek bestaat natuurlijk niet, maar goed, je informeert zo in het algemeen wel naar zaken als opdracht, techniek, team, reistijd en meer. [Read more →]

March 6, 2009   No Comments

Email vrije dag

no_email.gifGefeliciteerd allemaal met de emailvrije dag. Althans, dat zou het moeten zijn. De analogie met de filevrije dag van vorige maand is mij niet ontgaan.

Gisteren hoorde ik op de radio de aankondiging van de file-vrije dag vandaag, een fenomeen dat is overgewaaid uit de US of A. Daar wil nogal eens een email-vrije dag worden afgekondigd omdat ‘de hoeveelheid mail de stress bij medewerkers verhoogd’.

Ik dacht er overigens ook pas aan nadat ik met mijn Ipaq een stuk of 5 mailjes had gelezen en had weggegooid, 3 declaraties had zien binnenkomen, een rapportage van een bedrijfsarts had gelezen, twee mails over vanavond had beantwoord en een voucheraanvraag had beantwoord. Allemaal dingen die beter vandaag dan morgen kunnen gebeuren, en mijn stressniveau aanzienlijk hebben verlaagd omdat ze maar beter van mijn AP lijst af konden zijn.

Email vrije dag, indeed. Andere keer weer.

November 28, 2008   3 Comments

Hellweek

devil.jpgDeze week weet ik weer hoe ik mijn salaris verdien. Tjeemig, wat een week, met recht een hellweek. Maandag ging om 6u de wekker voor een Insights Discovery training in Zeist met het hele unitmanagement van DSE. Spitsalarm die maandag van onze vrienden van de ANWB dus extra vroeg op pad en (vanzelfsprekend, want Finagle’s Law cq de Wet van Bedrog (dus níet Murphy’s Law!) is ook van toepassing op maandagochtend) veel te vroeg daar. Leuke (maar wel lange) dag voor deze Rood-Geel-Groene manager (in die volgorde). Gevolgd overigens door een (lekker en gezellig) etentje waar ik halverwege vertrok voor mijn Taekwondo les, die erg leuk was en uitliep en ik dus om 22:50 of zo thuis kwam.

Dinsdag zou ik alleen in Vianen zijn maar omdat ik deze week (de laatste week van de maand) nog wat promoties moet doorgeven aan deze en gene (en ja, dat moet voor het einde van de maand) eerst nog ‘even’ langs Rotterdam; kon ik direct de cadeau’s voor weer een jaar dienstverband van sommige medewerkers meenemen. Ik zou ook een beoordeling doen maar ik had me vergist in de locatie, de professional zat in Diemen. Damn. ‘s Avonds had ik een gezellig diner met mijn java collegae in Nieuwegein en één van de promoties uitgedeeld. Nadeel van gezelligheid: pas om 23u thuis!

Woensdagochtend had ik eigenlijk om 8:30 weer in Vianen moeten zijn (dus om 7u de deur uit) maar dat trok ik even niet. Ik ben de hele dag in Den Bosch geweest (2 uur heen, 2 uur terug) en heb daar 5 medewerkergesprekken gehouden. Net even gesport en vanavond nog een relatiemanager geholpen met wat informatie over Linux en een beoordeling voor morgen uitgewerkt.

Morgenochtend gelijk een leuke ochtend in Schiphol met beoordeling en een klantafspraak en daarna naar Rotterdam voor wat mailboxleegwerkacties (die is leuk voor galgje) en in de avond een Open Source bijeenkomst voor sales. Dat word weer 22u thuis of zo, en de volgende dag moet ik daar (Rotjeknor dus) weer zijn voor twee overleggen en dan is eindelijk mijn week voorbij. Mijn gemiddelde van 1000 km per week ga ik zeker halen deze week.

Ik zou vrijdagavond wat vrienden over de vloer krijgen maar ben blij dat dat uiteindelijk niet zo is. Ik ga dan even helemaal niks doen denk ik.

November 26, 2008   No Comments

Overpeinzingen

Le Penseur, RodinHet leuk en bijzondere van vakantie is dat je meer dan genoeg tijd hebt om over dingen na te denken. Althans, dat had ik de afgelopen weken. Geen boeken meegenomen zodat ik niet teveel afgeleid zou worden van de kids en zo veel mogelijk er voor hun zou zijn. Rustige avonden, af en toe een wandeling of een enkel moment alleen, soms wat hardlopen. En dan gaan de hersenen, niet afgeleid door de bezigheid en waan van alledag, eens nadenken over andere dingen. Met name: waar doe ik het eigenlijk allemaal voor.

 Deze gedachtengangen zijn in eerste instantie vorig jaar in gang gezet door de cursussen Kenefco van Wim Wamsteeker. Daarna heb ik het laten afdalen en heeft het zijn werk gedaan in het onderbewuste van mijn geest. Wellicht is het gewoon het begin van de penopauze (volgens Jung, meen ik). Midlifecrisis misschien. Enfin, hoe dan ook, ik heb veel nagedacht.

Waarom ben ik manager geworden? Vind ik dat wel leuk? Of doe ik dat voor de status misschien. Of voor de macht? Een stukje bewijzen ‘dat ik het kan’ tegenover mezelf of tegenover de rest van de wereld? Daarnaast is er natuurlijk de eeuwige spagaat tussen geld en vrijheid. Leuke dingen doen kost geld, maar veel geld gaan verdienen kost tijd. Ik hou van leuke en mooie spullen, die koop ik graag, en van leuke dingen doen. Een stuk genot en een stuk status. Maar ik wil ook graag de tijd hebben er van te genieten, misschien ooit 90% of 80% gaan werken om meer motor te rijden of te sporten. Leren muziek te maken. Meer met de kinderen doen. Maar dat moet financieël wel kunnen natuurlijk.

Vaak hoor je van mensen wie iets vreselijks is overkomen (een ernstige ziekte, een groot verlies): had ik maar meer genoten op het moment dat het kon. En die wijsheid in gedachten houden maar wel vooruitkijken voor een zorgeloze oude dag (lijkt me ook fijn) is een bijna onmogelijke combinatie.

Terug naar mijn originele vraag: waar doe ik het allemaal voor? Doe ik het nou echt omdat ik mijn werk leuk vind? Doe ik het vanwege de status of misschien de vooruitzichten van carriëre en geld? Om te zorgen voor mijn oude dag misschien? Of alleen maar omdat ik te laf ben om bijvoorbeeld iets in de (ik noem maar een dwarsstraat) buitensport te gaan doen en er financieël op achteruit te gaan?

Veel vragen en weinig antwoorden. Zodra ik antwoorden vind zal ik ze zeker delen. Ik heb nog een vakantie nodig denk ik, ik ben er allemaal nog niet uit.

August 10, 2008   4 Comments

Theorie: het Pareto principe oftewel de 80/20 regel

paretoVroeg in de 20e eeuw (rond 1906) observeerde de Italiaanse econoom Vilfredo Pareto het fenomeen dat 20% van de Italiaanse bevolking in het bezit was van 80% van de rijkdom van het land. Dit principe is later in een andere vorm geobserveerd door Dr Joseph Juran, die zag dat er een universele wetmatigheid was die hij ‘the law of the vital few and the trivial many’ noemde. In het kort kwam het er op neer dat 20% van iets altijd verantwoordelijk was voor 80% van het resultaat. Omdat aangenomen werd dat hij het principe van Pareto toepaste op een groter geheel is de naam Pareto Principe blijven hangen.

Voorbeelden hiervan zijn dat 20% van je medewerkers 80% van de problemen zal veroorzaken, dat 20% van je sales dan 80% van je inkomsten genereert, dat 20% van een klas 80% van de herrie produceert, 20% van je voorraad neemt 80% van de ruimte op in je opslag, 20% van je supermarktproducten zorgt voor 80% van je omzet, etcetera. In de bedrijfskunde word het meestal toegepast op projectmanagement en software-ontwikkeling: 80% van je project/applicatie doe je in 20% van de tijd en de overige 20% kost je nog 80% van je tijd. En 20% van de fouten en tekortkomingen veroorzaakt 80% van de problemen.

Dit principe kun je dus gebruiken om je te helpen herinneren dat het soms handiger is je te focussen op de 80% die je in de eerste 20% van de tijd kunt doen en dat wat van je spreekwoordelijke bordje valt te vergeten ten faveure van de andere zaken die je in die tijd kunt doen. Als je 100% tijd hebt kun je dus één project voor 100% doen… of vijf projecten voor 80%. Maak altijd de afweging of je het kunt maken om de 20% resultaat inderdaad te verwaarlozen, dat kun je in bijvoorbeeld de medische wereld beter niet doen.

Het Pareto Principe is overigens nooit wetenschappelijk ‘bewezen’ (omdat je natuurlijk prima een 75-35 of 85-10 of 70-50 of welke variant dan ook zou kunnen ‘bewijzen’) maar bij de Wet van de Grote Getallen (het doen van veel projecten) is dit een uitstekende vuistregel om in gedachten te houden. Als de druk toeneemt, focus je dan op die 20% van je werk die je 80% van je resultaat oplevert… en weeg altijd af of de andere 80% van je tijd de 20% resultaat waard is of dat je het beter kunt overlaten aan gevechtsleiding.

June 24, 2008   1 Comment

Op tijd naar huis…

Kaboem… betekent nog niet op tijd thuis. Mijn gedachte is dat ik twintig hele minuten heb gedaan over ene kilometer, afgelegd in variërende maar vooral groeiende frustratie omdat er toch altijd weer schorriemorrie is dat ondanks een volkomen duidelijk kruis boven de weg op de matrix-borden het tóch nodig acht om de lege rijbaan te nemen en vooruit de schuiven zodat die éne rij auto’s die toch kan rijden nog langer moet wachten op dat invoegende rapalje.

Enfin, gelukkig zat ik dra achter dat accident dus een kilometer verder kon ik lekker de voorwaartse beweging inzetten en in één moeite door zonder noemenswaardig oponthoud op huis aan, nog nagenietend van de zurigheid in mijn maag veroorzaakt door de egocentrische primaten die zonder aanziens des persoons dan wel situatie noch verder denkende dan hun neus lang was zich geroepen voelden zonder blikken of blozen de weg aan hun eigen wil te onderwerpen.

June 23, 2008   No Comments

Theorie: typische patronen in het werk van managers

jongleren.jpgOver de aard en werkzaamheden van mijn werk krijg ik wel eens vragen en die heb ik meestal beantwoord met een voorbeeld, zoals hier. Zoals ik toen heb beloofd zou ik ook eens een meer uitgebreide wetenschappelijke benadering van het werk van een manager weergeven. Toen ik zelf deze theorie tot me nam (toen ik al een tijdje unitmanager was) had ik een duidelijk ‘a ha erlebnis’; herkenbaar dus. Komt ‘ie (in een verkorte versie, en lees ‘hij/zij’ waar ‘hij’ staat):

Het werk is hectisch en onophoudelijk:

Een typische manager maakt lange uren en veel managers nemen werk mee naar huis. Deels heeft dit te maken met de voorkeuren van managers: ze hebben hun geest vaak getrained om permanent informatie te zoeken en te analyseren en doen dit dan ook constant, ook thuis en op vakantie. Een gemiddelde manager neemt zelden een pauze en ontvangt bijna continue verzoeken voor informatie, hulp, sturing en beslissingen van een enorm aantal mensen binnen en buiten de organisatie. Deze werkelijkheid staat dan ook in sterk contrast met een beeld van de manager die gebeurtenissen meticuleus plant en orkestreert en dan achter zijn bureau wacht op uitzonderingen (‘management by exception’).

De inhoud van het werk is divers en gefragmenteerd

Managers ontplooïen meestal een breed scala aan aan activiteiten elke dag en vele van deze zijn kort van duur. De meeste activiteiten duren 9 minuten of minder en slechts 10% duurde een uur of langer. Er ontstaan regelmatig onderbrekingen, conversaties zijn a-synchroon, en belangrijk werk is doorspekt met triviale zaken wat snelle stemmingswisselingen vereist. Van managers wordt regelmatig verwacht dat ze van een miljoenen-deal overgaan naar een discussie over een kapotte kraan op het toilet.

Veel activiteiten zijn reactief van aard

De gefragmenteerde aard van de activiteiten is een weerspiegeling van het feit dat veel interacties door anderen worden geïnitieerd en veel van het gedrag van de manager is dan ook reactief in plaats van pro-actief. Het stereotype beeld van een manager die zorgvuldig analyseert en plannen maakt is meestal onjuist; onderzoek wijst uit dat managers weinig tijd besteden aan reflectie en planning. De gefragmenteerde werkzaamheden en continue zware eisen maken het moeilijk voor managers om ongestoord de tijd te nemen/vinden om dat soort werk te doen. De (weinige) tijd die managers achter hun bureau doorbrengen wordt meestal besteedt aan correspondentie, lezen en sturen van email, doornemen rapporten, lezen of opstellen van memo’s, het scannen van lectuur en publicaties. De meeste managers drijven richting de actieve aspecten van hun werk en zijn geneigd zich te focussen op de specifieke en directe problemen, en minder op algemene zaken of lange termijn strategieën.

Interactie is vaak met een netwerk van gelijken en buitenstaanders

In tegenstelling tot veel lectuur over leiderschap en management, dat zich meestal richt op de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikte, brengt de gemiddelde manager veel tijd door met gelijken, de baas van een gelijke, de ondergeschikte van een gelijke, de ondergeschikte van een ondergeschikte, etcetera. Verder heeft de manager vaak contact met klanten , leveranciers, overheidsfunctionarissen, stafmedewerkers, en meer. Het netwerk van een manager bestaat vaak uit honderden mensen.

Dit ingewikkelde (en vaak laterale) netwerk vind zijn oorsprong in de noodzaak van veel managers om zoveel mogelijk informatie te vergaren over complexe en onzekere situaties die invloed hebben op hem, zijn afdeling en zijn beslissingen. Ook kan uit dit netwerk hulp worden betrokken of gebruikt worden om draagvlak te creëren voor een besluit.

Deze netwerken worden op verschillende manieren uitgebouwd en onderhouden bijvoorbeeld door voor, tijdens en na meetings met mensen bij te praten; in comitees of organisaties plaatsnemen; deelnemen aan adviesgroepen of achterbannetwerken; en workshops, meetings en andere zakelijke bijeenkomsten bezoeken. Het hele proces van netwerken is voor managers een continue activiteit omdat relaties onderhouden moeten worden, nieuwe gemaakt moeten worden en bestaande contacten op sleutelposities bij wijzigingen weer opgebouwd moeten worden

Veel interactie betreft mondelinge communicatie

Managers communiceren en verkrijgen informatie meestal op 6 verschillende manieren: in geschreven vorm (rapporten, memo’s, tijdschriften, etc); telefonisch; electronisch berichtenverkeer (email, internet); geplande meetings; ongeplande meetings; en op de werkvloer. Veel managers kennen een voorkeur voor verbale communicatie zoals telefoon en informele ontmoetingen. Ook is gebruik van email sterk aanwezig is maar dat heeft nou eenmaal zijn beperkingen.

Onderzoeken tonen aan dat veel mondelinge communicatie het uitwisselen van informatie betreft alsmede pogingen om mensen te beïnvloeden. Managers verkiezen meestal actuele informatie boven oude informatie en actuele informatie wordt meestal verkregen door te spreken met hen die er directe toegang toe hebben (die vaak buiten de directe of organisatorische invloedssfeer van de manager liggen). Informele klets en geruchten (de spreekwoordelijke verwarmingsbuizen) bevat vaak gedetailleerde informatie over recente gebeurtenissen en aankomende besluiten terwijl de meeste memo’s juist oude informatie bevatten! Een leuke anecdote is de volgende (Neustadt, 1960):

It is not information of a general sort that helps a President see personal stakes: not summaries nor surveys nor the bland amalgrams. Rather… it is the odds and ends of tangible detail that pieced together in his mind illuminate the underside of issues put before him. To help himself, he must reach out as widely as he can for every scrap of fact, opinion, gossip, bearing on his interests and relationships as President.

Beslissingsprocessen zijn ongeordend en politiek

Je kunt een manager zelden laten aanwijzen wanneer in de tijd hij een belangrijke beslissing heeft genomen; meestal beslaat een grote beslissing een langdurig proces van kleine beslissingen en acties zonder daarbij naar strategische doelen te kijken.

Verwarring, wanorde en emotie regeren in dit proces vaak sterker dan de ratio; dit in tegenstelling tot het zorgvuldig wegen en analyseren van mogelijke uitkomsten van een beslissing. Daarnaast is het gebuikelijk voor een manager om steun en toestemming te zoeken bij ondergeschikten, gelijken en meerderen over belangrijke besluiten. Degene die het beslissingsproces initieert hoeft niet eens degene te zijn die de uiteindelijke beslissing neemt.

Zo’n proces kan langdurig en politiek geladen zijn als het gaat om problemen waarvoor geen kant en klare oplossingen zijn, waarbij veel belanghebbenden zijn met strijdige belangen, en als de macht over verschillende partijen is verdeeld; in zo’n situatie kan het maanden of zelfs jaren duren. Beslissingen die een grote organisatorische of strategische uitwerking zullen hebben zal de uitkomst voor een groot deel afhangen van de beïnvloedingsvaardigheden en het doorzettingsvermogen van de individuele manager met een visie die alles initieerde.

Natuurlijk zijn niet alle beslissingen langdurig of ingrijpend. Operationele beslissingen, korte termijn doelen, werkverdeling, declaraties, salarisverhogingen en meer zijn problemen met een laag risico gehalte en beslissingen worden door de geëigende manager snel en duidelijk gemaakt. Vaak wordt zo’n beslissing alleen gemaakt of na het bevragen van een paar mensen en de tijd voor analyse en het zoeken naar oplossingen is meestal minimaal. Alhoewel deze beslissingen minder belang hebben vereisen ze wel de nodige operationele en technische kennis van de manager en de vaardigheid een goede balans te vinden tussen uitgebreide analyse en snelle besluitvaardige actie.

Planning is informeel en adaptief

Vaak gebeurt planning van activiteiten informeel en impliciet. Een gemiddelde agenda gaat zo’n 30 dagen vooruit en is dan redelijk gedetailleerd; op langere termijn echter zijn doelen en strategieën vaak vaag, incompleet en marginaal met elkaar verbonden. Agenda’s worden continue bijgewerkt en uitgebreidt.

Lange termijn strategieën worden vaak breed neergezet om de gelegenheid te kunnen nemen deze aan te passen aan de mogelijkheden en de uitkomsten van eerste stappen op een ingeslagen pad. Daarna word een strategie tegelijkertijd bijgewerkt en geïmplementeerd op een voorzichtige en incrementele manier dat zowel de noodzaak voor een breed draagvlak reflecteert alsmede het risico op een onomkeerbare ingrijpende verandering minimaliseert.

English summary ‘the Nature of Managerial work’
– The pace of work is hectic and unrelenting
– Content of work is varied and fragmented
– Many activities are reactive
– Interactions often involves peers and outsiders
– Many interactions involve oral communication
– Decision processes are disorderly and political
– Most planning is informal and adaptive

Referenties/references ‘The nature of Managerial Work’: Yukl (’08); Hales (86′); McCall, Morrison & Hannan (’78); Mintzberg (’73, ’76); Sayles (’79); McCall & Kaplan (’85); Kotter (’82, ’85); Kanter (’83); Neustadt (’60); Cohen & March (’74); Schweiger, Anderson & Locke (’85); Simon (’87); Jannis & Mann(’77); Mintzberg, Raisinghani & Theoret (’76)

May 4, 2008   No Comments

JIT Management

Just In Time ManagementDeze week viel het me weer op hoeveel ik eigenlijk op het laatste moment doe als het gaat om management zaken die ik op mijn to do lijst heb. Nou word er vaak gezegd dat het belangrijk is om je voor te bereiden en je zaken op orde hebben, maar is dat wel zo?

De dingen die ik vaak op het laatste moment doe zijn het voorbereiden van beoordelingen, het sturen van notulen of agenda,  een les of presentatie voorbereiden/afronden en ga zo maar door. Veel van de dingen doe ik dus net op tijd, oftewel Just In Time, vaak maximaal een dag vantevoren. Ook in de wereld van software is JIT Compilation gebruikelijk en vaak zelfs wenselijk.

De voordelen ervan zijn dat je geen werk teveel doet (mocht iets niet doorgaan), dat je altijd de laatste informatie voorhanden hebt (bij voorbereidingen), dat je de inhoud/argumenten nog goed in de vingers hebt (bij beoordeling of presentatie) enzovoorts.

Er kleven ook wat nadelen aan. Ten eerste kan er iets zodanig spoedeisends tussendoor komen dat je dus niet meer af kunt maken waar je aan bezig was. Daarnaast kun je zonder tijdige voorbereiding ook moeilijk een plaatsvervanger instrueren. En ook het halen van input van collegae doe je liever niet een uur vantevoren.

JIT management zal ik dan ook, zoals zoveel dingen in het leven, toepassen met mate. Maar nadenken over wanneer je iets JIT gaat doen en wanneer ROT (Ruim Op Tijd) kan je al helpen. Mij althans wel.

March 13, 2008   No Comments